Citat-mobil


on

- Avboka föreläsaren och prata med varandra istället

b2ap3_thumbnail_apsis_lenab.jpgBilden av ledarskap och de utmaningar ledaren ställs inför är i förändring. Det är särskilt övergången från industrilogik till kunskaps- och tjänstelogik som har fått stor betydelse för vilka frågeställningar dagens ledare behöver hantera.

Att leda kunskapsarbete handlar om att skapa sammanhang för kunskapsutveckling och samverkan. Som ansvarig för de interna ledarskapsdagarna är det bra att ställa sig frågan – ska vi lyssna utåt en dag eller vill vi skapa ett gemensamt rum där vi pratar med varandra istället?

Vår erfarenhet gör att vi förespråkar det senare alternativet men även aktuell forskning understryker vikten av att etablera gemensamma forum för utvecklingsarbete:

  • Utveckling av intellektuellt och socialt kapital
    Intellektuellt kapital byggs genom att kunskap delas och kombineras. För att detta ska ske behöver människor mötesplatser, vara motiverade och ha positiva förväntningar på att detta delande av kunskap leder till något värdefullt. Utveckling av intellektuellt kapital möjliggörs av socialt kapital. Socialt kapital finns inbäddat i nätverk, utvecklas över tid och skapar ett fundament av tillit och samverkan.

  • Kompetens, samverkan och autonomi
    Modern motivationsforskning pekar på betydelsen av att få utvecklas och känna sig kompetent, samverka med andra och få agera utifrån ett visst mått av autonomi.

När vi ser människan som meningssökande varelse som går igång på att lösa viktiga problem tillsammans med andra så behöver vi inte underhålla, inspirera eller motivera. När vi erbjuder människor en lärande och samverkande arkitektur så ger vi förutsättningar för förnyelse samtidigt som vi möter deras behov av mening.

Så låt inte era viktigaste resurser sitta passiva med blicken riktad mot en föreläsare som pratar bort den värdefulla tid ni har tillsammans – prata med varandra istället! Och om ni ska bjuda in en expert utifrån – ta in någon som kan hjälpa er skapa en arena att mötas och lyssna till vad som utspelar sig i mellanrummen.

/Lena Bergström, VD MiL Institute


Referenser:
Ryan, R. M. & Deci, E. L. 2000, "Intrinsic and extrinsic motivations: classic definitions and new directions", Contemporary educational psychology, vol. 25, pp. 54‐67.

Nahapiet, J. & Ghoshal, S., Academy of Management Review, 1998, vol. 23 no. 2, pp. 242-266 Social Capital,Intellectual Capital, and the Organizational Advantage


on

Lena Bergström, VD MiL InstituteUnder de 40 år MiL varit verksam inom ledarskapsutveckling så har teori och praktik befunnit sig i ständig förändring. Vi har sett branschen utvecklas och förflytta sig från att skicka chefen till skolbänken till ledarskapsutveckling integrerad i verksamheten. Från att vara upptagen av den enskilda ledaren till det system ledare ingår i. Det betyder inte att individuella och mer traditionella ledarskapsprogram kommer att försvinna. Men vi har tillsammans som bransch utvecklat ett bredare register och en känsla för situationens förutsättningar så att vi kan bedöma vad som är rätt insats.

Här följer några av våra viktigaste iakttagelser och lärdomar.

1. Det finns ingen ”one size fits all” i ledarskapsutveckling!

Bra ledarskapsprogram utgår från företagets specifika kontext. Detta ger både organisationen och individen mer värde än en generisk ansats som försöker täcka allt. Bra ledarskapsutveckling har en tydlig koppling till vad företaget faktiskt behöver för att möta nuvarande och framtida utmaningar.

Vissa företag är mer klartänkta än andra kring vad programmet ska syfta till. Vi tycker oss se en vattendelare hos de som arbetar utifrån en tydlig koppling mellan företagets affärsstrategiska riktning och ledarskapsutveckling. Ofta finns en HR-ansvarig som både har en djup verksamhetsförståelse och som engagerar ledningen i någon form av styrgrupp. Deltagarnas motivation påverkas positivt av att förstå kopplingen till affären och det faktum att deras överordnade tycker att programmet är viktigt.

2. Låt företagets utmaningar bli en arena för ledarskapsutveckling

Knyt ledarskapsutveckling närmare chefens vardag och viktigaste projekt. Varje stort och utmanande projekt är en potentiell och relevant arena för ledarskapsutveckling.

Att integrera ledarskapsutveckling i verksamhetsutveckling ger en större effekt både för företag och individ. Ledarskap förstås allt mer som en kollektiv process och effekten av insatser är som störst när individer och grupper är i förändring. Det innebär att det är mest effektivt att rikta insatserna till grupper som tillsammans arbetar i stark förändring.

Det är svårare att designa ett verksamhetsnära program jämfört med ett individnära program och det kan bli mer utmanande att hantera som uppdragsgivare. Dessutom kan det finnas en intern förväntan att ledarutveckling ska följa en specifik mall. Men vi är övertygade om att de stora innovationerna inom ledarskapsutveckling sker integrerat med företagets verkliga problemställningar.

3. Vi behöver fokusera mindre på individen och mer på sammanhanget

”Det fundamentala attributionsfelet” är ett användbart begrepp. Det pekar på att vi tenderar att underskatta betydelsen av situationen samtidigt som vi överskattar personliga faktorer när vi vill förklara orsak och effekt.

Det är konstruktivt att se ledarskap som en delad egenskap hos ett socialt system och inte enbart en enskild individs kompetens. Renodlade kurser i personlig utveckling är tveeggade.  Samtidigt som deltagarna känner stark mening och utvärderar kursen högt kan effekten bli kontraproduktiv. Kurser som fokuserar personlig utveckling får lätt ett visst utopiskt drag, vilket skapar en stark kontrast mellan programmet och det normalkaotiska organisatoriska liv som de flesta av oss är en del av. Resultatet blir mer alienerade individer som på grund av att de kommer hem med en idealbild av ”den gode ledaren” och ”organisationen” faktiskt är sämre snarare än bättre rustade att hantera och bidra i den organisatoriska verklighet de är en del av.

4. Underhållande föreläsningar räcker inte för att förändra beteende

Det behövs en fördjupning i ledarskapsutveckling för att den ska ge effekt. Vi kan inte hoppa över en individs djupare tankevärld, känslor och föreställningar om vi förväntar oss en förändring i beteende. Att fördjupa innebär att ta steget närmare den egna personen, ledaruppgiften och det organisatoriska sammanhanget. Att varken stanna kvar vid undervisning eller underhållning där deltagaren kan luta sig tillbaka och bli intellektuellt stimulerad. För att uppnå fördjupning och effekt handlar det både om att utmana och stötta, samt kunna hantera den frustration förändring väcker. Vi ser en tendens att uppdragsgivare i högre utsträckning än tidigare har en önskan att tillfredsställa deltagarna snarare än att utmana dem. Att bredda och fördjupa perspektivet på sig själv och sin omvärld är bitvis mer frustrerande än tillfredsställande. Men det är just kombinationen av stöd och utmaning som gör utveckling möjlig.

5. Mät det som är viktigt istället för det som är enkelt

Vi kan inte nöja oss med att mäta deltagarens upplevelse utan behöver också få mått på konkreta resultat i verksamheten.

Vi lever i en tid då teknologin gett oss omåttliga möjligheter att mäta och utvärdera de satsningar som görs på ledarskapsutveckling och det är helt klart att mätningarna har ökat. En risk är dock att vi mäter det som är enkelt att mäta och inte det som är viktigt. Om vi mäter  deltagarnas upplevelser så styr det ledarskapsutvecklingen mot ”edutainment”. Om ledarskapsutveckling istället mäts på resultat i verksamheten så ökar sannolikheten för ett lärande som kan omsättas konkret i affärsverksamheten.


Lena Bergström
VD, MiL Institute


on

Att skilja mellan Informativt och Transformativt lärande

I våras skrev DN:s Maciej Zaremba en artikel om svenskt ledarskap som fick stor uppmärksamhet och som väckte reaktioner i många läger – inte minst bland oss som jobbar med ledarskapsutveckling. En smått provocerande tes som drevs var att konst, i form av konstupplevelsen ”Schibollet”, skulle ha större effekt på chefer och medarbetares välmående än en ”vanlig chefskurs”. En argumentation som grundades på ett experiment i en forskningsstudie gjord av forskare från bland annat Karolinska Institutet. Studien är intressant framför allt eftersom den väcker tankar om vad det är för insatser som bör riktas mot chefer.

Vad som inte uppmärksammas i DN:s artikel är att det är fråga om två helt skilda former av lärande – med sina egna specifika syften, former och effekter, nämligen Informativt och Transformativt lärande. I MiL jobbar vi med båda former även om vi har en stark övervikt på Transformativt lärande.

Att som uppdragsgivare veta skillnaderna mellan de två kan hjälpa i valet av vilken insats eller vilken samarbetspartner som bäst möter ens behov. Därför vill vi beskriva skillnaderna mellan Informativt och Transformativt lärande och berätta om förutsättningar och hinder för Transformativt lärande i MiLs ledarskapsprogram.

Informativt lärande

Informativt lärande är vad vi skulle kunna kalla katederundervisning, det vill säga den mer traditionella formen av skolundervisning som vi känner igen från grundskola och akademi. Den här formen av lärande är ett viktigt första steg i kunskapsutvecklingen och liksom i skolan så finns det ett oändligt antal områden att studera och bli kunnig inom: matematik, svenska, geografi, psykologi eller varför inte ledarskapsteorier.

Resultatet av informativt lärande är kunskap. Kunskap inom det specifika ämnet som antingen kan hjälpa en i jobbet eller som gör en behörig till ett visst arbete. Vi kan kalla det lärande inom boxen – att lära känna boxen och även i chefsutbildningssituationer har det sin funktion. I MiLs ledarskapsprogram förekommer informativt lärande i form av gästföreläsningar eller exempelvis en heldag i ett specifikt ämne som arbetsrätt.

Den ”vanliga chefskursen” som hälften av försökspersonerna i forskningsstudien fick ta del av är ett annat exempel på informativt lärande. Denna kurs anordnades av ansvariga från försvarets ledarskapsträning och byggde på föreläsningar om Transformational Leadership, gruppsykologi, hur man skapar delaktighet och diverse gruppdiskussioner och erfarenhetsutbyten mellan deltagarna.

Transformativt lärande

Transformativt lärande är inte en fråga om katederundervisning, där ”elever” är mer eller mindre passiva mottagare av kunskap. Det är en form av självstyrt lärande där var och en är ansvarig för sitt eget lärande och utveckling.

I Transformativt lärande finns det inte många, utan bara ett enda ämne att studera, och det är dig själv – dina antaganden och värderingar, ditt sammanhang och ditt chefskap. Resultatet är inte kunskap i sig, utan den handlingskraft som kommer av kunskap om sig själv. Det är en utveckling som bottnar i en kritisk granskning av egna ageranden och antaganden, samt i att lära sig ifrågasätta, inte bara de egna intentionerna, utan också att kritiskt granska hur andra aktörer (t.ex. vänner, medarbetare, politiker, media) försöker påverka en. Genom kritisk reflektion – enskilt och tillsammans med andra – finns möjligheten att bryta sig ut ur boxen och tänka nya tankar.

Medan den första gruppen gick en mer traditionell utbildning, fick den andra gruppen försökspersoner under samma period uppleva ”Schibollet”. Sittandes i ett mörkt rum fick de under 70 minuter ta del av, eller utsattas för, exempelvis röster som läste lyrik och prosa, varvat med musik i ett kaotiskt flöde. Efteråt följde reflektion, enskilt och i grupp. Dessa deltagare rapporterade att efter ett tag så började de släppa taget, slutade försöka greppa vad som hände och istället började tänka högt tillsammans. Som Julia Romanowska, från Karolinska Institutet påpekar:

 ”Chefer behöver konfronteras med verkligheten, se den i ögonen, inte skyddas mot den med kokboksrecept. Recept besparar oss bekymret att känna och tänka.” (DN 2011-02-06)

Hon menar att kaoset gjorde det möjligt att släppa slentriantänk och tänka tillsammans kring viktiga frågor som ansvar etc.

Att gå från absoluta till relativa sanningar

Syftet med Transformativt lärande är att gå från absoluta sanningar till mer relativa. Att bli medveten om sina referensramar – vidga dem – kritiskt ifrågasätta vad och hur man vet egentligen.

Referensramar är som ett filter (mer eller mindre omedvetet) som har sitt ursprung i vår bakgrund och erfarenheter och som resulterar i ett rutinmässigt sätt att se, tolka och vara i världen. Vi har referensramar för vad det innebär att vara kvinna/man, chef, svensk, anställd i en viss organisation etc. En del av att bli vuxen innefattar att kritiskt granska det man tar för givet – att inte blint följa andra utan leda sig själv.

”Ingen erfarenhet är viktigare och ingen teori fungerar bättre än den Du själv upplever, skapar och reflekterar över – gärna tillsammans med andra.”  (Från försättsbladet i deltagarnas viktigaste bok om ledarskap – den de skriver själva under ett MiLprograms gång)

Det finns stora likheter mellan ”Schibollet” med den efterföljande reflektionen och det som sker i samband med t.ex. ”Miniprojekt” i ledarskapsprogram som Framtida Ledare i Malmö stad. Ett ”Miniprojekt” innebär att deltagarna i mindre arbetsgrupper utför ett skarpt uppdrag under en dag och sedan tillsammans med handledare ger varandra feedback och reflekterar över vad det var som hände. Gruppen och de individuella medlemmarna samtalar om hur de under stress och tidspress har hanterat dels uppgiften, dels relationer, kommunikation, delaktighet och ansvarsfördelning. Hur man som individ har bidragit och påverkat processen. Syftet är att skapa medvetenhet om de egna referensramarna och dess konsekvenser.

En plötslig kris eller en långsamt växande insikt

Transformativt lärande är idag den ledande teorin och kunskapsbildningen om hur vuxna lär och utvecklas och inte enbart en teori om ledarskapsutveckling.
I vissa fall startar utvecklingen på grund av en kris och i andra fall är det mer av en gradvis förändring av ens referensramar.
Något händer – en skilsmässa, död i familjen, byte jobb, omorganisering – och helt plötsligt står man inför något som inte vet hur man ska hantera, inte är rustad för. Vad man har gjort tidigare funkar inte i detta sammanhang. Det man hållit för sant har motbevisats. I ett ledarskapsprogram kan det handla om att man tack vare handledare eller kollegor blir medveten om att det finns ett annat sett att se på saken - ”Så kan man också göra som ledare!” – och därigenom inse att det egna perspektivet är begränsat. I andra fall är det en mer gradvist framväxande insikt att: ”Mitt sätt att leda leder inte till det jag vill ha” – vilket väcker behovet av att pröva något nytt.

I verkliga livet kan en kris leda till att man går i terapi, stannar upp, reflekterar och pratar med andra och det liknar vad sker inom ett MiLprogram. Tillsammans med andra deltagare och med handledare stannar man regelbundet upp och reflekterar, får feedback. Genom stöd och utmaning uppmanas deltagarna att undersöka vilka antaganden man baserar sitt ledarskap på och pröva nytt beteende.

Förutsättningar och hinder för Transformativt lärande

Sharon Lamm (2002) gjorde under 1990-talet en studie på MiLs samarbete med Volvo Truck Management och fann flera faktorer som främjar Transformativt lärande:

    • Programmets längd och intensitet

 

    • Gruppsammansättning, efter principen att maximera olikheter

 

    • Ett öppet stödjande klimat för reflektion



Annan forskning visar på att handledaren har en viktig roll som någon som både ger trygghet under utvecklingen och utmanar genom kritiska frågor eftersom Transformativt lärande uteblir om de kritiska frågorna inte ställs (Taylor, 2008). Samtidigt måste man ta hänsyn till, och anpassa programmet utifrån var deltagarna startar ifrån för att det inte ska väcka för mycket ångest (Kegan, 2009).

Att inte ges möjligheten att pröva nytt beteende i den dagliga verksamheten, under eller efter programmet, var exempel på hinder för utvecklingen (Lamm, 2002). Likaså när deltagarna inte upplevde sig ha stöd från den högre ledningen.

Transformativt lärande för att hantera en allt mer komplex verklighet

Det finns inget Rätt eller Fel vad gäller lärande och utveckling. Däremot finns det bättre och sämre sätt att möta det specifika behovet i den specifika situationen. Det är lika ohjälpsamt att bemöta konkret kunskapsbrist (i t.ex. arbetsrättsfrågor) med att be chefen hitta på sina egna regler som att skicka chefen till skolbänken för att läsa sig till ett bättre sätt att stå ut med ensamheten och ansvaret i chefspositionen.

I takt med en allt mer komplex organisatorisk verklighet så ökar behovet av att hitta sätt att hjälpa chefer att stå ut med ovisshet och snabba förändringar. Ett sätt att svara på den utmaningen är att försöka skapa ordning i kaoset genom att söka mer kunskap eller att anamma den senaste receptet eller modellen. Ett annat är att på samma sätt som försökspersonerna i "Schibollet-gruppen" - släppa ansatsen att som individer försöka kontrollera kaoset och istället skapa utrymmen i organisationen för att tänka högt tillsammans.

Strategiskt arbete i ledningsgrupper
MiLseminarium - 23 mars 2018 i Göteborg   Under seminariet kommer vi att försöka avdramatisera detta med strategiarbete. Vi vet att det mesta som har med strategi av många upplevs som ”flummigt...
Läs mer...
MiL Foundation Forum Leadership Conference 2018
Is cross-functional collaboration key for your organization to succeed? If so, welcome to a unique leadership conference where we explore challenges and possibilities in cross-functional collaborat...
Läs mer...
En kultur där vi gör varandra bra
MiLseminarium - 20, 21 och 24 november ...och ett ledarskap som inspirerar till förnyelse De flesta förändringsinitiativ ger inte önskade effekter. Inte heller våra ambitioner om förnyelse och agili...
Läs mer...
Steg mot tillit – en bok för chefer
"Tillit är ett av de tillstånd som du, som chef, förväntas skapa tillsammans med andra för att åstadkomma resultat. Tillit har också andra existensberättiganden. Tillit får oss att bli lyckligare och ...
Läs mer...
Strategi, hjärnan och ledningsgrupper - hur hänger de ihop?
Strategi, vad är det egentligen? Varför blir det ofta för lite strategiskt och för mycket operativt arbete i ledningsgrupper? Passar jag som chef i strategiska situationer? Hur fungerar hjärnan när de...
Läs mer...
Almedalsveckan: Vad sker om chefen testade mer och nöjde sig med ”gott nog”? Hur kan vi ompröva misslyckandets värde?
Under Almedalsveckan 2017 lyfter MiL Foundation Forum viktiga samhälls- och ledarskapsfrågor i Donnerska husets aula. Vårt program avslutas med en reflektion kring de samtal som förts under dagarna ...
Läs mer...
Almedalsveckan: I en kultur som är besatt av framgång - hur kan vi ompröva misslyckandets och förnöjsamhetens värde?
Under Almedalsveckan 2017 lyfter MiL Foundation Forum viktiga samhälls- och ledarskapsfrågor i Donnerska husets aula. I ett inledande panelsamtal möter du våra värdar och de frågor de kommer lyfta u...
Läs mer...
Almedalsveckan: Om vikten att våga lida nederlag – hur kan vi ompröva misslyckandets värde?
Under Almedalsveckan 2017 lyfter MiL Foundation Forum viktiga samhälls- och ledarskapsfrågor i Donnerska husets aula. Axel Carlberg, doktor i etik, är värd för ett samtal kring vikten att ompröva mi...
Läs mer...
Almedalsveckan: Vad är gott nog? Om prestation, perfektion och press i vardagen
Under Almedalsveckan 2017 lyfter MiL Foundation Forum viktiga samhälls- och ledarskapsfrågor i Donnerska husets aula. Johanna Malmström och Johanna Steen är värdar för en workshop där du får möjligh...
Läs mer...
Almedalsveckan: På jakt efter den lekfulla och djärva organisationen – hur skapa mer experimenterande i vardagen?
Under Almedalsveckan 2017 lyfter MiL Foundation Forum viktiga samhälls- och ledarskapsfrågor i Donnerska husets aula. Göran Alsén, MiL Institute och Björn Zackrisson, Skånevård Sund, söker efter djä...
Läs mer...