ARL i Teorin

Action Reflection Learning

Vår lärfilosofi – Action Reflection Learning®

Människor lär framför allt från sina erfarenheter i konkreta, praktiska situationer. Inget är mer effektivt för det egna lärande än att själv sätta sig in i och känna ansvar för att lösa ett konkret dilemma. Vi lär mer av det vi gör än av det vi hör. Och genom att språksätta redan gjorda erfarenheter. Poängen med ARL, Action Reflection Learning, är att skaffa sig ett förhållningssätt och en metod för att ”tänka och känna efter” utifrån de egna konkreta erfarenheterna och försöka dra slutsatser att bära med sig in i nya situationer. ARL är att uppleva, reflektera och generalisera, alltså tre faser i ett sammanhållet förlopp...

Här följer ett antal texter kopplade till Action Reflection Learning som skrivits inom ramen för MiLs praktik och forskningsverksamhet

Tolkning och reflektion i ledarutveckling

Mats Alvesson ger en djupgående beskrivning av begrepp som tolkning, reflektion och teori och berör bland annat den ambivalens till reflektion som kan finnas hos många ledare som premierar handlingskraft och snabba beslut.

Författaren förespråkar en förståelse av reflektion som en mental inställning, ett förhållningssätt till sig själv och omvärlden. Han manar till medvetenhet om de teorier och tolkningar som styr vårt agerande och visar på hur reflektion är ett sätt att frigöra sig och öppna upp för nya sätt att tolka, och agera i vardagen.

Alvesson, M. (2003). Tolkning och reflektion i ledarutveckling. I L. Rohlin m.fl. Ledarskap och lärande. (ss.343-363). Lund: MiL Publishers.

A Walk on the Wild Side – the Potential of ARL®

Anders Boglind delar med sig av sina reflektioner kring fem års samarbete mellan VCC (Volvo Car Corporation) och MiL. I en personlig och kritisk analys av det gemensamma arbetet ställer författaren många viktiga och utmanande frågor kring hur faktorer och omständigheter i den egna organisationen samt i MiL (ARL) kan ha inverkat på satsningens effekt.

Boglind, A. (2002). I L. Rohlin, K. Billing, A. Lindberg & M. Wickelgren (Red.), Earning while Learning in Global Leadership - The Volvo MiL Partnership. (ss.315- 332). Lund: MiL Publishers.

Out of the box – MiL Partner Program in New York

De två författarna tar oss med på en resa till New York City som gjordes 1996 inom det dåvarande MiL International Partner Program 9. I denna beskrivning berörs många olika, och ständigt lika aktuella, angreppssätt för att ge deltagarna en omskapande upplevelse – ”Out of the box”. Genom reflektion, konst, spännande matkultur, oväntade möten, okända miljöer och främmande traditioner etcetera, ges deltagaren möjlighet att vidga perspektiv och förståelsehorisonter.

Cederholm, L. & Sewerin, T. (1996). Out of the box - MiL Partner Program in New York City. MiL Concept 2/1996. Billing, K. (2011). MiL designs out-of-the-box in Shanghai.

Breaking the Codes – Working with Cross-cultural Groups

Inger Draeby delar med sig av erfarenheter och reflektioner kring vad som särskilt krävs för att få till stånd genuina möten i kulturellt och nationellt heterogena grupper. Titeln ”Breaking the Codes” syftar på behovet av att skapa medvetenhet i gruppen om hur interaktionen mellan deltagare påverkas av olika kulturella koder för hur man ska bete sig. Genom att föra en öppen, tillåtande och avsiktlig dialog om hur språkliga, kulturella och nationella skillnader inverkar på relationer skapas möten inom gruppen som därigenom kan utveckla en egen kod, ett nytt sätt att relatera till varandra.

Draeby, I. (1999). Breaking the Codes - Working with Cross- cultural Groups. MiL Concepts 9/1999.

Action Reflection Learning®, lärcykeln och lärstilarna

ARL delar både många teoretiska utgångspunkter och praktiska tillvägagångssätt med David Kolbs teorier om ”experiential learning”. Kajsa Ek visar i denna artikel på ett nära samband mellan MiLs Aktörmodell och Kolbs lärcykel, samt hur den praktiska tillämpningen av Kolbs lärstilar är ett viktigt redskap i MiLs program. Med hjälp av en lärstilsanalys kan man synliggöra hur individer skiljer sig åt i hur de bearbetar och agerar på information från omgivningen. Medvetenhet om det egna förhållningssättet ger bland annat möjlighet att utveckla den egna problemlösningsförmågan.

Ek, K. (2003). ARL, lärcykeln och lärstilarna. I Rohlin m.fl., Ledarskap och lärande. (ss. 291-308). Lund: MiL Publishers.

Improved Business through Personal Development – A leadership programme with an unusual starting point

Denna artikel ger en djupgående och detaljerad beskrivning av ett ledarskapsutvecklingsprogram i Nordea Savings and Wealth Management 2006/2007. Den något ovanliga utgångspunkten är en tydlig fokusering på ledarnas personliga utveckling, exempelvis i fråga om självkännedom, emotionell intelligens och ledaridentitet (istället för att vara specialist). Målet var bland annat att därigenom säkerställa organisationens kollektiva ledarskapskapacitet att implementera strategi samt att hantera nya utmaningar i form av allt fler kunder och anställda.

Elliot, K. & Wiklund, G. (2007). Improved Business through Personal Development - A leadership programme with an unusual starting point. MiL Concepts 3/2007.

Under sker Före och Efter

Som titeln anspelar på är resultatet av ett MiL program beroende av mer än det som sker under själva genomförandefasen – internat, projektgrupper, föreläsningar etcetera. Artikeln lyfter upp det viktiga arbete som sker före programmet i nominerings- och preparandfasen, såväl som under avslutnings- och utvecklingsfasen. Ansvarsfördelningen mellan kontaktperson, deltagare och deltagarens chef betonas, samt kontaktpersonens roll och stöd i att befästa effekten i hemmaorganisationen.

Erixon, B., Esping, K., Janebrant, J. & Steding, M. (2003). Under sker före och efter. I Rohlin m.fl., Ledarskap och lärande. (ss. 263-282). Lund: MiL Publishers.

Ledarskap – vad är det som skall utvecklas?

Jörgen Hansson identifierar fyra huvudsakliga förhållningssätt till ledarskap och ledarutveckling – nyttoteori, konstruktivism, strukturalism och funktionalism – som han leder tillbaka till grundläggande föreställningar om människans natur. Författaren för också fram att synen på ledaren (som aktör eller mottagare) samt hur vi ser på verkligheten (objektiv eller subjektiv) kommer att avgöra både vad eller vem som ska utvecklas och vilka insatser man väljer att fokusera på i ledarutveckling.

Hansson, J. (2003). Ledarskap - vad är det som ska utvecklas? I L. Rohlin m.fl. Ledarskap och lärande. (ss.53-82). Lund: MiL Publishers.

Transforming Leaders to Succeed in the 21st Century

Som ledare finns ett ständigt behov av att kunna växla mellan olika perspektiv och vidga sina referensramar för att kunna hantera de snabba förändringar och den komplexitet som möter dagens organisationer. Transformativt Lärande är en teori som beskriver de processer och de förutsättningar som krävs för att utveckla ett mer inkluderande, tolerant och nyanserat förhållningssätt till verkligheten.

Sharon Lamm har undersökt förekomsten av Transformativt Lärande bland deltagare i The Volvo Truck Management Program 1990-1996. Hon ger i följande artikel exempel på hur deltagarnas ledarskap har transformerats med hjälp av MiLs lärfilosofi ARL. Bland annat i form av ett bredare och mer globalt perspektiv på ledarskap, en större tillförsikt och förbättrade arbetsrelationer, samt en bättre balans mellan arbete och privatliv.

Lamm, S. (2002). Transforming Leaders to Succeed in the 21st Century. I L. Rohlin, K. Billing, A. Lindberg & M. Wickelgren (Red.), Earning while Learning in Global Leadership - The Volvo MiL Partnership. (ss.79-110). Lund: MiL Publishers.

Action Reflection Learning® och kognitiv metod

Flera likheter mellan ARL och kognitiv metodik lyfts upp i denna artikel som framför allt är en presentation av kognitiva begrepp, arbetssätt och modeller som kan vara lärandecoachen till nytta.

Lilja, Å. & Sahlén, B. (2003). ARL och kognitiv metod. I L. Rohlin m.fl. Ledarskap och lärande. (ss.327-343). Lund: MiL Publishers.

Att leda mjuka processer

Viktiga skillnader mellan mjuka och hårda (samt hårdmjuka) processer i en organisation beskrivs. Särskilt uppmärksammas hur de olika processerna fodrar vitt skilda förhållningssätt av ledaren och vikten av att ledaren kan se och anpassa sitt ledarskap efter behov. Hårda processer drivs av ett sökande efter det optimala sättet att nå målet och utgår huvudsakligen från analytiska metoder med fokus på planering och felkorrigering för att ständigt förbättra, effektivisera processen. Mjuka processer går däremot inte att detaljplanera på förhand utan bygger på ett kreativt skapande allteftersom. Ledarens uppgift blir då inte att styra processen utan att stödja den, att fostra tillit och att hjälpa gruppen att hantera (inte att reducera) osäkerhet.

Marmgren, L. (2003). Att leda mjuka processer. I L. Rohlin m.fl. Ledarskap och lärande. (ss.83-106). Lund: MiL Publishers.

Action Reflection Learning® och gestaltmetodik

Gestaltmetodiken beskrivs av författarna som en filosofi, ett förhållningssätt kring förändring som ryms inom det ramverk som är ARL. Det som förenar de två är bland annat betoningen på reflektion och ståndpunkten att effektivt lärande förutsätter att man kommer i kontakt med de egna behoven, den egna upplevelsen här och nu. Liksom i ARL ligger ansvaret för förändring på individen och/eller systemet medan lärandecoachens uppgift är att optimera förutsättningarna för lärande.

Marmgren, M. & Marmgren, L. (2003). ARL och gestaltmetodik. I L. Rohlin m.fl. Ledarskap och lärande. (ss.309-326). Lund: MiL Publishers.

Exploring the Many Meanings of Action Learning and ARL®

Victoria J. Marsick delar med sig av sin långa erfarenhet av Action Learning och ARL. Genom en jämförelse av ARL med olika former av Action Learning bidrar denna artikel till en ökad förståelse för ARLs särart samt för dess unika betoning på lärandecoachens roll att främja reflektion och perspektivväxling.

Marsick, V. J. (2002). Exploring the Many Meanings of Action Learning and ARL. I L. Rohlin, K. Billing, A. Lindberg & M. Wickelgren (Red.), Earning while Learning in Global Leadership - The Volvo MiL Partnership. (ss.297-314). Lund: MiL Publishers.

Reading the Road with Different Maps

I en organisatorisk verklighet, fylld av oförutsedda, komplexa och vagt definierade situationer ställs ledaren ständigt inför valet av en handlingsplan framför en annan. Rennemo pekar i följande artikel på att MiL i stor utsträckning bör arbeta med att skapa medvetenhet hos deltagarna om hur de olika ramar och perspektiv som guidar deras agerande alla bär med sig särskilda betoningar och begränsningar som automatiskt öppnar för vissa handlingsalternativ och stänger dörren för andra.

Med utgångspunkt i ett konkret fall kopplas missförstånd och konflikter tillbaka till två vitt skilda förhållningssätt till verkligheten. Rennemo lyfter vidare upp hur man genom att uppmärksamma skillnaderna mellan dessa verklighetsuppfattningar kan främja deltagarnas förmåga att hantera komplexitet och förändring i globala företag och organisationer.

Rennemo, Ø. (2002). Reading the Road with Different Maps. I L. Rohlin, K. Billing, A. Lindberg & M. Wickelgren (Red.), Earning while Learning in Global Leadership - The Volvo MiL Partnership. (ss.167-197). Lund: MiL Publishers.

"The Theatre Entrance" – A Helpful Way to Innovation and Learning

I artikeln beskrivs hur teater är en av många vägar till kreativitet, nytänkande och perspektivskifte. Rennemo återger hur nyttjandet av teaterscenen (att själva spela teater) visade sig vara ett innovativt redskap för att utveckla deltagarnas sätt att tänka kring, och närma sig, utmaningar.

Rennemo, Ø. (2009). ”The theatre entrance”- A Helpful Way to Innovation and Learning. MiL Concepts 4/2009.

Projektarbetet i MiLprogram

Artikeln beskriver ”projektets” centrala plats i MiLs program där det inte bara utgör ett verktyg för individuell utveckling utan står för ett verkligt och angeläget behov som måste tillgodoses. Beroende på om projektarbetet sker inom ramen av MiLs öppna eller företagsinterna program kan betoningen på individuell respektive företagsutveckling variera och i vissa företagsinterna program har resultatet av projektet motsvarat mer än programmets kostnader; ”Earning while Learning”. Förutsättningar för ett lyckat projektarbete beskrivs, bland annat vikten av att uppgiften tar gruppen ut i okända miljöer och bortom den egna kärnkompetensen.

Rohlin, L. (2003a) Projektarbetet i MiLprogram. I L. Rohlin m.fl. Ledarskap och lärande. (ss.223-242). Lund: MiL Publishers.

Att leda MiLprogram

Läsaren tas med bakom scenen under förarbete, strukturering och rollfördelning i uppbyggnaden av MiLs öppna program. Artikeln ger framförallt en rik beskrivning av programchefens uppdrag och föreskrivna förhållningssätt men även av relationen till programstaben och dennas funktion under programmet.

Rohlin, L. (2003b). Att leda MiLprogram. I L. Rohlin m.fl. Ledarskap och lärande. (ss.243-262). Lund: MiL Publishers.

Principles and Elements of Action Reflection Learning®

Artikeln är ett försök att skapa ny förståelse för MiLs (LIMs) lärfilosofi ARL. Genom att undersöka vad lärandecoacherna faktiskt gör, samt vilka antaganden som styr deras praktik söker författarna skapa en integrerad karta över ARL. De finner ett grundläggande pragmatiskt förhållningssätt där det bästa från vitt skilda traditioner om lärande förenas i en spännande syntes. Genom att översätta praktikernas tysta kunskap i explicita lärprinciper, grundläggande beståndsdelar och verktyg hoppas författarna bidra till vidareutveckling av ARL i teori och praktik.

Roberts, P., Rimanoczy, I. & Drizin, B. (2007). Principles and Elements of Action Reflection Learning. MiL concepts 1/2007.

Handledarrollen i MiL

Thomas Sewerin ger en målande beskrivning av handledarens (lärandecoachens) roll i ett MiLprogram, av de olika relationer denne eller denna ingår i, samt hur man hanterar de vanligaste fallgroparna. Artikeln fokuserar särskilt handledarens roll i att möjliggöra ett förändrat förhållningssätt hos deltagaren där handlingskraft balanseras mot kritisk reflektion.

Sewerin, T. (2003). Handledarrollen i MiL. I L. Rohlin m.fl. Ledarskap och lärande. (ss.203-222). Lund: MiL Publishers.

Vad är lärande för dig? En teoretisk orientering för att väcka tankar om praktiken

Detta är en text som särskilt vänder sig till MiLs egna lärandecoacher men som även är av intresse för alla som jobbar med organisatoriskt lärande och utveckling eller som vill förstå mer om ARL. I syfte att skapa medvetenhet och ägandeskap kring de antaganden som styr lärandecoachens praktik, och som ligger till grund för interventioner och design, jämförs ARL dels med Transformative Learning, dels med socialkonstruktionistiska teorier om organisatoriskt lärande.

Steen, J. (2009). Vad är lärande för dig? En teoretisk orientering för att väcka tankar om praktiken. MiL Concepts 6/2009.

Framtida Ledare – en satsning i Malmö stad som berör hela organisationen

Med avstamp i intervjuer med tidigare deltagare i Malmö stads ledarskapsutvecklingsprogram Framtida Ledare söker författaren skapa förståelse för programmets betydelse för de enskilda deltagarna men även i förhållande till organisationens övergripande satsning på ledarskap. Särskilt fokus läggs på hur MiLs lärfilosofi ARL tillsammans med Malmö stads särskilda behov förverkligas i en specifik programdesign och slutligen i en konkret upplevelse för deltagaren.

Steen, J. (2010). Framtida Ledare - en satsning på ledarskap som berör hela organisationen. MiL Concepts 8/2010.

Bring Strategy to Life – Apply ARL® principles

Ernie Turner visar med hjälp av ett konkret fall hur han använder sig av de 10 ARL principerna för att coacha en ledningsgrupp att ge liv åt, och implementera, en ny vision och strategi. I fallbeskrivningen bjuder författaren både på sina egna reflektioner och på en redogörelse av hur han arbetar med verktyg som ”Open Space”, ”The Fist Five” och ”Post It Feedback”. Vissa generella riktmärken kring hur man realiserar en strategi presenteras även.

Turner, E. (2009). Bring Strategy to life - Apply ARL principles. ”Make Strategy Happen MiL Days 2009”.

Change at Work – the MOD Concept

I artikeln beskrivs Managing Operations Development, en utvecklingsinsats som genomfördes i Chassis & Powertrain i Volvo Car Corporation år 2000/2001. Insatsen kombinerade ledar-, grupp- och verksamhetsutveckling på ett kostnadseffektivt sätt. ”Off site” sammankomster hölls på ett minimum och istället jobbade deltagarna i sina befintliga arbetsgrupper i den operationella verksamheten vilket gav omedelbara operationella resultat. Författarna beskriver särskilt den nya roll som HR tog i ett nära och coachande samarbete med team managers.

Wickelgren, M. & Hagerström, Å. (2002). Change at Work - The MOD Concept. I L. Rohlin, K. Billing, A. Lindberg & M. Wickelgren (Red.), Earning while Learning in Global Leadership - The Volvo MiL Partnership. (ss.273- 292). Lund: MiL Publishers.

Catch Management – ARL® in Action

Catch management är ett utmärkt exempel på hur ARL är en levande praktik som tar form i mötet mellan MiL och den unika organisationens behov och möjligheter. Metoden som beskrivs bygger på att fånga och ta tillvara på lärtillfällen när de uppstår i den dagliga operativa verksamheten. En skräddarsydd lösning på en situation där ett mer sedvanligt MiLprogram på grund av tidspress inte var möjligt. Resultatet visar på en tidseffektiv utveckling på individ-, grupp-, ledarskaps-, organisations- och verksamhetsnivå.

Wickelgren, M. Järvung, L-G. & Lindberg, A. (2002). Catch management - ARL in Action. I L. Rohlin, K. Billing, A. Lindberg & M. Wickelgren (Red.), Earning while Learning in Global Leadership - The Volvo MiL Partnership. (ss.241-272). Lund: MiL Publishers.

Action Learning in MiL is as much a way of thinking, feeling and being in the world as it is a “methodology” or program design. For me, MiL brings to mind terms like: challenging the status quo, deep questioning, play acting to get at real life dilemmas, going against the grain in order to always offer a fresh way of looking at the world, being aware of the fact that we are first and fundamentally human, and as such, we have a responsibility to bring out the best in ourselves, our families and friends, our colleagues, our companies, and even the world!

Victoria J. Marsick
Professor of Adult and Organizational Learning, Columbia University

LÄSVÄRT

Rimanoczy, I. & Turner, E. (2008). Action Reflection Learning - Solving real business problems by connecting learning with earning. Mountain View California: Davis - Black Publishing

Sewerin, Thomas. Teams, Leadership and Coaching - Konsten att coacha grupper och större sociala system, ledningsmiljöer och samarbeten mellan delar i organisationer.

LITTERATURLISTA

Lista över texter om/kring ARL från akademiska databaser

"The mindset of MiL involves using all senses to interrupt mental models that prevent managers from seeing the world, and their problems, with fresh eyes and innovative solutions."

Victoria J. Marsick
Ph.D., Professor of Adult and Organizational Learning, Columbia University.