ARL – Action Reflection Learning® – Teori – MiL Institute

Citat-mobil

Här följer ett antal artiklar, s.k. concepts, som är kopplade till ARL – Action Reflection Learning® – och som skrivits inom ramen för MiL Institutes praktik och forskningsverksamhet.

arl modell
MiL Institutes Aktörsmodell

Breaking the Codes – Working with Cross-cultural Groups

MiLConcepts 8

Inger Draeby delar med sig av erfarenheter och reflektioner kring vad som särskilt krävs för att få till stånd genuina möten i kulturellt och nationellt heterogena grupper. Titeln ”Breaking the Codes” syftar på behovet av att skapa medvetenhet i gruppen om hur interaktionen mellan deltagare påverkas av olika kulturella koder för hur man ska bete sig. Genom att föra en öppen, tillåtande och avsiktlig dialog om hur språkliga, kulturella och nationella skillnader inverkar på relationer skapas möten inom gruppen som därigenom kan utveckla en egen kod, ett nytt sätt att relatera till varandra.

Draeby, I. (1999). Breaking the Codes - Working with Cross- cultural Groups. MiL Concepts 9/1999.

Exploring the Many Meanings of Action Learning and ARL®

MiLConcepts 8

Victoria J. Marsick delar med sig av sin långa erfarenhet av Action Learning och ARL. Genom en jämförelse av ARL med olika former av Action Learning bidrar denna artikel till en ökad förståelse för ARLs särart samt för dess unika betoning på lärandecoachens roll att främja reflektion och perspektivväxling.

Marsick, V. J. (2002). Exploring the Many Meanings of Action Learning and ARL. I L. Rohlin, K. Billing, A. Lindberg & M. Wickelgren (Red.), Earning while Learning in Global Leadership - The Volvo MiL Partnership. (ss.297-314). Lund: MiL Publishers.

A Walk on the Wild Side – the Potential of ARL®

MiLConcepts 8

Anders Boglind delar med sig av sina reflektioner kring fem års samarbete mellan VCC (Volvo Car Corporation) och MiL. I en personlig och kritisk analys av det gemensamma arbetet ställer författaren många viktiga och utmanande frågor kring hur faktorer och omständigheter i den egna organisationen samt i MiL (ARL) kan ha inverkat på satsningens effekt.

Boglind, A. (2002). I L. Rohlin, K. Billing, A. Lindberg & M. Wickelgren (Red.), Earning while Learning in Global Leadership - The Volvo MiL Partnership. (ss.315- 332). Lund: MiL Publishers.

Under sker Före och Efter

MiLConcepts 8

Som titeln anspelar på är resultatet av ett MiL program beroende av mer än det som sker under själva genomförandefasen – internat, projektgrupper, föreläsningar etcetera. Artikeln lyfter upp det viktiga arbete som sker före programmet i nominerings- och preparandfasen, såväl som under avslutnings- och utvecklingsfasen. Ansvarsfördelningen mellan kontaktperson, deltagare och deltagarens chef betonas, samt kontaktpersonens roll och stöd i att befästa effekten i hemmaorganisationen.

Erixon, B., Esping, K., Janebrant, J. & Steding, M. (2003). Under sker före och efter. I Rohlin m.fl., Ledarskap och lärande. (ss. 263-282). Lund: MiL Publishers.

Action Reflection Learning®, lärcykeln och lärstilarna

MiLConcepts 8

ARL delar både många teoretiska utgångspunkter och praktiska tillvägagångssätt med David Kolbs teorier om ”experiential learning”. Kajsa Ek visar i denna artikel på ett nära samband mellan MiLs Aktörsmodell och Kolbs lärcykel, samt hur den praktiska tillämpningen av Kolbs lärstilar är ett viktigt redskap i MiLs program. Med hjälp av en lärstilsanalys kan man synliggöra hur individer skiljer sig åt i hur de bearbetar och agerar på information från omgivningen. Medvetenhet om det egna förhållningssättet ger bland annat möjlighet att utveckla den egna problemlösningsförmågan.

Ek, K. (2003). ARL, lärcykeln och lärstilarna. I Rohlin m.fl., Ledarskap och lärande. (ss. 291-308). Lund: MiL Publishers.

Att leda MiLprogram

MiLConcepts 8

Läsaren tas med bakom scenen under förarbete, strukturering och rollfördelning i uppbyggnaden av MiLs öppna program. Artikeln ger framförallt en rik beskrivning av programchefens uppdrag och föreskrivna förhållningssätt men även av relationen till programstaben och dennas funktion under programmet.

Rohlin, L. (2003b). Att leda MiLprogram. I L. Rohlin m.fl. Ledarskap och lärande. (ss.243-262). Lund: MiL Publishers.

Improved Business through Personal Development – A leadership programme with an unusual starting point

MiLConcepts 8

Denna artikel ger en djupgående och detaljerad beskrivning av ett ledarskapsutvecklingsprogram i Nordea Savings and Wealth Management 2006/2007. Den något ovanliga utgångspunkten är en tydlig fokusering på ledarnas personliga utveckling, exempelvis i fråga om självkännedom, emotionell intelligens och ledaridentitet (istället för att vara specialist). Målet var bland annat att därigenom säkerställa organisationens kollektiva ledarskapskapacitet att implementera strategi samt att hantera nya utmaningar i form av allt fler kunder och anställda.

Elliot, K. & Wiklund, G. (2007). Improved Business through Personal Development - A leadership programme with an unusual starting point. MiL Concepts 3/2007.

Vad är lärande för dig? En teoretisk orientering för att väcka tankar om praktiken

MiLConcepts 8

Detta är en text som särskilt vänder sig till MiLs egna lärandecoacher men som även är av intresse för alla som jobbar med organisatoriskt lärande och utveckling eller som vill förstå mer om ARL. I syfte att skapa medvetenhet och ägandeskap kring de antaganden som styr lärandecoachens praktik, och som ligger till grund för interventioner och design, jämförs ARL dels med Transformative Learning, dels med socialkonstruktionistiska teorier om organisatoriskt lärande.

Steen, J. (2009). Vad är lärande för dig? En teoretisk orientering för att väcka tankar om praktiken. MiL Concepts 6/2009.

The Story of Action Reflection Learning

MiLConcepts 8

Lennart Rohlin, grundare av MiL Institute och under över 30 år dess VD, ger en djupgående skildring av MiLs lärfilosofi Action Reflection Learning®.
Vi får en inblick i hur ARL® har utvecklats under åren och en beskrivning av viktiga beståndsdelar som exempelvis reflektion och lärcoachens roll.
Lennart grundar i ARLs historia för att blicka framåt och se hur detta angreppssätt till ledarskapsutveckling och verksamhetsutveckling är särskilt relevant idag.

Rohlin, L (2012) The Story of Action Reflection Learning. MiL Concepts 9/2012.

The Story of Action Reflection Learning...

Reflections on Tibetan Buddhism and Action Reflection Learning

MiLConcepts 8

Lars Cederholm, MiL Senior Partner och mottagare av Dilworth Award för "Outstanding professional achievement in the field of Executive Education and Action Learning", delar med sig av sina reflektioner kring de filosofiska likheterna mellan grundpelare inom Action Reflection Learning och Tibetansk buddism.

Cederholm, L. (2012) Reflections on Tibetan Buddhism and Action Reflection Learning. MiL Concepts 10/2012

Reflections on Tibetan Buddhism and Action Reflection Learning

Bring Strategy to Life – Apply ARL® principles

Coacha en ledningsgrupp med hjälp av de 10 ARL principerna

Ernie Turner visar med hjälp av ett konkret fall hur han använder sig av de 10 ARL principerna för att coacha en ledningsgrupp att ge liv åt, och implementera, en ny vision och strategi. I fallbeskrivningen bjuder författaren både på sina egna reflektioner och på en redogörelse av hur han arbetar med verktyg som "Open Space", "The Fist Five" och "Post It Feedback". Vissa generella riktmärken kring hur man realiserar en strategi presenteras även.

Turner, E. (2009). Bring Strategy to life - Apply ARL principles. "Make Strategy Happen MiL Days 2009".

Principles and Elements of Action Reflection Learning®

MiLConcepts 8

Artikeln är ett försök att skapa ny förståelse för MiLs (LIMs) lärfilosofi ARL. Genom att undersöka vad lärandecoacherna faktiskt gör, samt vilka antaganden som styr deras praktik söker författarna skapa en integrerad karta över ARL. De finner ett grundläggande pragmatiskt förhållningssätt där det bästa från vitt skilda traditioner om lärande förenas i en spännande syntes. Genom att översätta praktikernas tysta kunskap i explicita lärprinciper, grundläggande beståndsdelar och verktyg hoppas författarna bidra till vidareutveckling av ARL i teori och praktik.

Roberts, P., Rimanoczy, I. & Drizin, B. (2007). Principles and Elements of Action Reflection Learning. MiL concepts 1/2007.

Handledarrollen i MiL

MiLConcepts 8

Thomas Sewerin ger en målande beskrivning av handledarens (lärandecoachens) roll i ett MiLprogram, av de olika relationer denne eller denna ingår i, samt hur man hanterar de vanligaste fallgroparna. Artikeln fokuserar särskilt handledarens roll i att möjliggöra ett förändrat förhållningssätt hos deltagaren där handlingskraft balanseras mot kritisk reflektion.

Sewerin, T. (2003). Handledarrollen i MiL. I L. Rohlin m.fl. Ledarskap och lärande. (ss.203-222). Lund: MiL Publishers.

Att leda mjuka processer

MiLConcepts 8

Viktiga skillnader mellan mjuka och hårda (samt hårdmjuka) processer i en organisation beskrivs. Särskilt uppmärksammas hur de olika processerna fordrar vitt skilda förhållningssätt av ledaren och vikten av att ledaren kan se och anpassa sitt ledarskap efter behov. Hårda processer drivs av ett sökande efter det optimala sättet att nå målet och utgår huvudsakligen från analytiska metoder med fokus på planering och felkorrigering för att ständigt förbättra, effektivisera processen. Mjuka processer går däremot inte att detaljplanera på förhand utan bygger på ett kreativt skapande allteftersom. Ledarens uppgift blir då inte att styra processen utan att stödja den, att fostra tillit och att hjälpa gruppen att hantera (inte att reducera) osäkerhet.

Marmgren, L. (2003). Att leda mjuka processer. I L. Rohlin m.fl. Ledarskap och lärande. (ss.83-106). Lund: MiL Publishers.

Ledarskap – vad är det som skall utvecklas?

MiLConcepts 8

Jörgen Hansson identifierar fyra huvudsakliga förhållningssätt till ledarskap och ledarutveckling – nyttoteori, konstruktivism, strukturalism och funktionalism – som han leder tillbaka till grundläggande föreställningar om människans natur. Författaren för också fram att synen på ledaren (som aktör eller mottagare) samt hur vi ser på verkligheten (objektiv eller subjektiv) kommer att avgöra både vad eller vem som ska utvecklas och vilka insatser man väljer att fokusera på i ledarutveckling.

Hansson, J. (2003). Ledarskap - vad är det som ska utvecklas? I L. Rohlin m.fl. Ledarskap och lärande. (ss.53-82). Lund: MiL Publishers.

Transforming Leaders to Succeed in the 21st Century

MiLConcepts 8

Som ledare finns ett ständigt behov av att kunna växla mellan olika perspektiv och vidga sina referensramar för att kunna hantera de snabba förändringar och den komplexitet som möter dagens organisationer. Transformativt Lärande är en teori som beskriver de processer och de förutsättningar som krävs för att utveckla ett mer inkluderande, tolerant och nyanserat förhållningssätt till verkligheten. Sharon Lamm har undersökt förekomsten av Transformativt Lärande bland deltagare i The Volvo Truck Management Program 1990-1996. Hon ger i följande artikel exempel på hur deltagarnas ledarskap har transformerats med hjälp av MiLs lärfilosofi ARL. Bland annat i form av ett bredare och mer globalt perspektiv på ledarskap, en större tillförsikt och förbättrade arbetsrelationer, samt en bättre balans mellan arbete och privatliv.

Lamm, S. (2002). Transforming Leaders to Succeed in the 21st Century. I L. Rohlin, K. Billing, A. Lindberg & M. Wickelgren (Red.), Earning while Learning in Global Leadership - The Volvo MiL Partnership. (ss.79-110). Lund: MiL Publishers.

Catch Management – ARL® in Action

MiLConcepts 8

Catch management är ett utmärkt exempel på hur ARL® är en levande praktik som tar form i mötet mellan MiL Institute och den unika organisationens behov och möjligheter. Metoden som beskrivs bygger på att fånga och ta tillvara på lärtillfällen när de uppstår i den dagliga operativa verksamheten. En skräddarsydd lösning på en situation där ett mer sedvanligt MiLprogram på grund av tidspress inte var möjligt. Resultatet visar på en tidseffektiv utveckling på individ-, grupp-, ledarskaps-, organisations- och verksamhetsnivå.

Wickelgren, M. Järvung, L-G. & Lindberg, A. (2002). Catch management - ARL in Action. I L. Rohlin, K. Billing, A. Lindberg & M. Wickelgren (Red.), Earning while Learning in Global Leadership - The Volvo MiL Partnership. (ss.241-272). Lund: MiL Publishers.

Out of the box – MiL Partner Program in New York

MiLConcepts 8

De två författarna tar oss med på en resa till New York City som gjordes 1996 inom det dåvarande MiL International Partner Program 9. I denna beskrivning berörs många olika, och ständigt lika aktuella, angreppssätt för att ge deltagarna en omskapande upplevelse – ”Out of the box”. Genom reflektion, konst, spännande matkultur, oväntade möten, okända miljöer och främmande traditioner etcetera, ges deltagaren möjlighet att vidga perspektiv och förståelsehorisonter.

Cederholm, L. & Sewerin, T. (1996). Out of the box - MiL Partner Program in New York City. MiL Concept 2/1996. Billing, K. (2011). MiL designs out-of-the-box in Shanghai.

Framtida Ledare – en satsning i Malmö stad som berör hela organisationen

MiLConcepts 8

Med avstamp i intervjuer med tidigare deltagare i Malmö stads ledarskapsutvecklingsprogram Framtida Ledare söker författaren skapa förståelse för programmets betydelse för de enskilda deltagarna men även i förhållande till organisationens övergripande satsning på ledarskap. Särskilt fokus läggs på hur MiLs lärfilosofi ARL tillsammans med Malmö stads särskilda behov förverkligas i en specifik programdesign och slutligen i en konkret upplevelse för deltagaren.

Steen, J. (2010). Framtida Ledare - en satsning på ledarskap som berör hela organisationen. MiL Concepts 8/2010.

"The theatre entrance"- A Helpful Way to Innovation and Learning

MiLConcepts 8

I artikeln beskrivs hur teater är en av många vägar till kreativitet, nytänkande och perspektivskifte. Rennemo återger hur nyttjandet av teaterscenen (att själva spela teater) visade sig vara ett innovativt redskap för att utveckla deltagarnas sätt att tänka kring, och närma sig, utmaningar.

Rennemo, Ø. (2009). "The theatre entrance"- A Helpful Way to Innovation and Learning. MiL Concepts 4/2009.

Projektarbetet i MiLprogram

MiLConcepts 8

Artikeln beskriver ”projektets” centrala plats i MiLs program där det inte bara utgör ett verktyg för individuell utveckling utan står för ett verkligt och angeläget behov som måste tillgodoses. Beroende på om projektarbetet sker inom ramen av MiLs öppna eller företagsinterna program kan betoningen på individuell respektive företagsutveckling variera och i vissa företagsinterna program har resultatet av projektet motsvarat mer än programmets kostnader; ”Earning while Learning”. Förutsättningar för ett lyckat projektarbete beskrivs, bland annat vikten av att uppgiften tar gruppen ut i okända miljöer och bortom den egna kärnkompetensen.

Rohlin, L. (2003a) Projektarbetet i MiLprogram. I L. Rohlin m.fl. Ledarskap och lärande. (ss.223-242). Lund: MiL Publishers.

Action Reflection Learning® och gestaltmetodik

MiLConcepts 8

Gestaltmetodiken beskrivs av författarna som en filosofi, ett förhållningssätt kring förändring som ryms inom det ramverk som är ARL. Det som förenar de två är bland annat betoningen på reflektion och ståndpunkten att effektivt lärande förutsätter att man kommer i kontakt med de egna behoven, den egna upplevelsen här och nu. Liksom i ARL ligger ansvaret för förändring på individen och/eller systemet medan lärandecoachens uppgift är att optimera förutsättningarna för lärande.

Marmgren, M. & Marmgren, L. (2003). ARL och gestaltmetodik. I L. Rohlin m.fl. Ledarskap och lärande. (ss.309-326). Lund: MiL Publishers.

Action Reflection Learning® och kognitiv metod

MiLConcepts 8

Flera likheter mellan ARL och kognitiv metodik lyfts upp i denna artikel som framför allt är en presentation av kognitiva begrepp, arbetssätt och modeller som kan vara lärandecoachen till nytta. Lilja, Å. & Sahlén, B. (2003). ARL och kognitiv metod.

I L. Rohlin m.fl. Ledarskap och lärande. (ss.327-343). Lund: MiL Publishers.

Tolkning och reflektion i ledarutveckling

Reflektion i ledarutveckling - MiLConcepts 8

Mats Alvesson ger en djupgående beskrivning av begrepp som tolkning, reflektion och teori och berör bland annat den ambivalens till reflektion som kan finnas hos många ledare som premierar handlingskraft och snabba beslut. Författaren förespråkar en förståelse av reflektion som en mental inställning, ett förhållningssätt till sig själv och omvärlden. Han manar till medvetenhet om de teorier och tolkningar som styr vårt agerande och visar på hur reflektion är ett sätt att frigöra sig och öppna upp för nya sätt att tolka, och agera i vardagen.

Alvesson, M. (2003). Tolkning och reflektion i ledarutveckling. I L. Rohlin m.fl. Ledarskap och lärande. (ss.343-363). Lund: MiL Publishers.

Reading the Road with Different Maps

MiLConcepts 8

I en organisatorisk verklighet, fylld av oförutsedda, komplexa och vagt definierade situationer ställs ledaren ständigt inför valet av en handlingsplan framför en annan. Rennemo pekar i följande artikel på att MiL i stor utsträckning bör arbeta med att skapa medvetenhet hos deltagarna om hur de olika ramar och perspektiv som guidar deras agerande alla bär med sig särskilda betoningar och begränsningar som automatiskt öppnar för vissa handlingsalternativ och stänger dörren för andra. Med utgångspunkt i ett konkret fall kopplas missförstånd och konflikter tillbaka till två vitt skilda förhållningssätt till verkligheten. Rennemo lyfter vidare upp hur man genom att uppmärksamma skillnaderna mellan dessa verklighetsuppfattningar kan främja deltagarnas förmåga att hantera komplexitet och förändring i globala företag och organisationer.

Rennemo, Ø. (2002). Reading the Road with Different Maps. I L. Rohlin, K. Billing, A. Lindberg & M. Wickelgren (Red.), Earning while Learning in Global Leadership - The Volvo MiL Partnership. (ss.167-197). Lund: MiL Publishers.

How leadership learning creates result in organisations

Per Tryding

The presentation is a summary of mixed method research into the value of executive education (including the economic payback) to organizations and participants. A model for how this value is created is suggested. Participants in executive programs conducted by four executive management institutes and business schools, including the MiL Institute, have been interviewed and surveyed. Drawing on fundamental evaluation theory and human capital theory, the outcomes in terms of reactions, learning, behavior and results are presented. In short, the research project shows that two main types of skills (cognition development and interpersonal skills development) are developed through three main types of learning intervention (action projects, lectures and peer learning). Together with empathy development, this skills development is empirically associated with greater satisfaction and career progress as well as increased salary and organizational results. Effective executive education uses the same sources of learning as real life, but in a structured manner. Well executed, it offers structured experience which is practically applicable.

Per Tryding, Ph.D., is VP/Deputy Chief Executive, Chamber of Commerce, Malmö, Sweden. He has recently completed a Ph.D. thesis on the value of executive management education at the Department of Learning, University of Aarhus, Denmark. Per is a former board member of the MiL Institute, with an M.Sc. in International Business and Economics, Lund University and an Exec. MBA, SIMI, Copenhagen.

Change at Work – the MOD Concept

MiLConcepts 8

I artikeln beskrivs Managing Operations Development, en utvecklingsinsats som genomfördes i Chassis & Powertrain i Volvo Car Corporation år 2000/2001. Insatsen kombinerade ledar-, grupp- och verksamhetsutveckling på ett kostnadseffektivt sätt. ”Off site” sammankomster hölls på ett minimum och istället jobbade deltagarna i sina befintliga arbetsgrupper i den operationella verksamheten vilket gav omedelbara operationella resultat. Författarna beskriver särskilt den nya roll som HR tog i ett nära och coachande samarbete med team managers.

Wickelgren, M. & Hagerström, Å. (2002). Change at Work - The MOD Concept. I L. Rohlin, K. Billing, A. Lindberg & M. Wickelgren (Red.), Earning while Learning in Global Leadership - The Volvo MiL Partnership. (ss.273- 292). Lund: MiL Publishers.