By Katarina Billing, MiL Institute

Why Reflection is Needed So Badly and Why it is So Scarce in Supply

[caption id="attachment_392" align="alignright" width="300"] Sculpture of Confucius by Zhang Huan at the Rockbund Art Museum, Shanghai. In the “Q Confucius”-exhibition the artist raised questions like “What does it mean to live in a Confucian way today?”. One of Confucius sayings was for example: “A good horse is praised not for its strength but for its virtue.”

The other day I was talking to the regional Asia-Pacific-HR- Manager of a major global company here in Shanghai. The picture he painted of the state of the organization was a grim one with a large management team meeting very seldom, with little trust in the team and no chance of support and empowerment and at the same time huge business challenges, barrier breaking goals and KPI:s in focus. A picture of an organization with high retention and a sense of frustration and severe stress among the employees, feelings of solitude, absent management and lack of talents wanting to take on larger responsibilities further down in the organisation. Business results: inadequate quality, loss of speed and innovative new business practices and solutions in short supply. In the long run, loss of direction, competitiveness and money.

—We really believe in reflection, but to tell you the truth I have very little time and resources ever working with it or promoting it, the HR manager confessed .

We all keep running
This scenario is by no means exclusive neither for this company, for this industry, for China nor for any other part of the world. I hear it over and over again, from Danish, American, Swedish, French, Swiss, Chinese companies etc. And in all kinds of segments: social media, manufacturing, retail, distribution, banking, telecom etc. The tale of the short-term focus, business as usual, action oriented, result- and KPI-driven approach. Most of us in business know the drill. We are awarded for being complacent and playing by the rules. Although we are convinced of the power of trust building, involvement, humanistic values and reflection as means to increase listening, learning and future creative solutions. We tend to go on running.

A quest for resilience
I think it is time to start focusing more on resilience. It refers to the idea of an individual's tendency to cope with stress and adversity. Many of the employees in the organisations I meet are stressed and one way of coping with it is shutting off and finding individual motivation when few alternatives exist due to lack of value based leadership, engaging visions and sound values being lived (and not only stated) in their respective companies on a day-to-day basis. Adding to that the multitude of information, the constant expectation and need to be “logged on” at all times and the matrix organisations where a confusion of loyalty often pervades leaves the concept of resilience and people practising it quite abandoned.

How to become resilient?
Some teams and organisations have the energy and faith though. I worked with a large Chinese organization some time ago. Their management school wanted to learn more about Action Reflection Learning, ARL ®, i.e. the MiL Institute learning philosophy and how to apply it in their business.

Concepts in ARL® like Presence (shutting out all irrelevant stimuli and focusing on the here and now), Connection (building trust and respect between us), Holistic involvement (seeing the team participants as persons not as roles, further not as a means but as ends in itself), Guided reflection (stopping to think, feel and share in order to learn for continuous improvement and increased life meaning) and Feedback (supporting the reflection as a means to create fresh air and breathing within a system) suddenly came alive and started to spin its threads tightening the team together. The team did not at any time leave their task but instead worked consistently with their goals and missions through ARL®.

This was a rewarding and energizing experience and the team is now busy living the ARL® philosophy in their development efforts within their organization but also in their own team life on a daily basis.
—We are now co-creating more. I have learnt to listen better and to increase my patience. And my co-workers show higher degrees of confidence, involvement and trust, the manager testifies happily.

This example shows some of the ways to build resilience, all of them thoroughly supported in psychological research. The ARL® philosophy supplies the organisation with a method and tools to make it happen.

Why do we resist practising reflection and building resilience?
Then why is it so difficult to “Just do it”? Two of the reasons are highlighted in the research on the negative social effects of excessive use of mobile phones that gets high attention in the media at the moment.

First of all, we are all psychological animals in need of social gratification, recognition and appreciation. Many of these needs are today satisfied through constant online access to e-mail, Facebook and other social network channels. Shutting them off (even for a short while) is perceived as a loss for the individual. It is consequently hard for an employer (or any other outside stimuli the report shows) to compete with these. Secondly this behaviour also fosters a lack of impulse control, i.e. we are used to getting what we want instantly, e.g. contact with our friends, a pair of new shoes through online shopping etc.

How can a manager “sell” reflection?
The list of explanations could become much longer. But if we look at only these two factors it is not hard to see why an employee from a work environment with low support, energy and involvement (like the one mentioned first in this text) could have some resistance to entering into a development process of any kind, say for instance of team development through ARL ®, working with connection and reflection. This need is already taken care of somewhere else and the organisation already has showed low credibility here.

As for the managers — “selling it” needs commitment and trust, something that is not present at the first place. Secondly, this development effort will reduce the speed not only of the work being done, since reflection takes some time at first (but is shown to improve results and speed long term) but also will be felt quite vividly in the room as a slow way of working (requiring attentive listening for example). Research has shown that stressed people are like drug addicts (Drugs, Stress Cause Similar Brain Changes – Malenka, R, Neuron, Feb 2003). Speed is like cocaine to them. If you take away speed you need to be able to sustain the individual with something else. To achieve this, MiL Institute often uses powerful tools coming close by tapping on emotions and relationships ensuring the involvement of each individual. But since we are also talking about a change process, altering people’s behaviour and ultimately the team/organisational culture, it also requires some time. Because as the dictionary Wikipedia accurately states:
“Resilience is most commonly understood as a process, and not a trait of an individual”.

It is something we do together and in a reflected process over time. Time, neither of us has, right?

Reflection is indeed an endangered species in today’s business world. And it is certainly initially a slow and time-consuming companion. But hey, do you know of any other salvation? I am all ears.
Katarina Billing, MiL Institute
Certified psychologist, journalist, MiL Senior Partner and co-author to several books, among others: Earning while learning in global leadership. Heads the MiL research foundation and has the last four years been the programme director for the MiL programme for experienced managers. Is passionate about art and personal leadership. Responsible MiL China.


I dag är det den Internationella Kvinnodagen vilket DN uppmärksammar genom artiklar om löneskillnader mellan män och kvinnor samt om det kvinnliga författarskapet. SVD tar upp debatten om "Hen" och Sydsvenskan lyfter upp statistik om våldet mot kvinnor.

Vårt första internationella ledarskapsprogram för kvinnliga chefer

Tidningarna den 8 mars präglas av ett förutsägbart fokus och årligen återkommande rubriker om än i nya tappningar. Också vi har valt den internationella kvinnodagen för att lyfta fram och väcka intresse för vårt första internationella ledarskapsprogram för kvinnliga chefer. Ett program där målgruppen är kvinnliga chefer från Sverige och Förenade Arabemiraten.

Är du en av deltagarna?

Till detta pilotprojekt som MiL Institute genomför tillsammans med Women for Sustainable Growth och Dubai Women Establishment söker vi nu 12 kvinnliga chefer baserade i Sverige och som har minst 5 års erfarenhet som chef med personalansvar.

Programmet kommer bli en spännande och utforskande utvecklingsresa från Skåne till Dubai, inte bara för deltagarna utan också för oss programchefer. Ett program som bygger på ett samarbete mellan Väst och Mellanöstern, mellan akademi och praktik men där det gemensamma fokuset ligger på att stödja utvecklingen av hållbara organisationer, ledare och relationer.

Ett hållbart ledarskap

Vi vill stödja deltagarna att utveckla ett hållbart ledarskap grundat i

  • självkännedom, integritet och en personlig ledarskapsteori

  • ödmjukhet, kulturell kompetens och nyfikenhet för olikheter

  • innovativa former för att skapa delaktighet och nytänkande

  • starka nätverk och nära gemenskaper för stöd, erfarenhetsutbyte och gränsöverskridande samarbete

Vi börjar resan den 21 maj i Skåne och om du vill vara med så ta kontakt med Johanna Steen på eller ring 040 -10 50 04.

Johanna Steen, MiL Institute


I MiL Institute bidrar vi bland annat till att öka integrationen och samverkan i de verksamheter som vi arbetar med. Vi påstår att de flesta problem i organisationer idag inte orsakas av brist på kunskap eller information. De orsakas av brist på integration!

Kontinuerliga förbättringar, då vi filar på och förfinar våra befintliga processer, sker bäst vertikalt. Innovation, då vi skapar genuint nytt, sker däremot bäst horisontellt i organisationer. Med ett allt större behov av innovation ökar kravet på integration – på samverkan över gränserna helt enkelt.

I en studie genomförd av CCL (Center for Creative Leadership) säger 92% av företagsledare i USA att Drive for innovation är den viktigaste sociala trenden som påverkar företagets strategier. De tre högst prioriterade frågorna för dessa chefer är:

1. Collaboration across functions (98%)
2. Empowering employees at all levels (97%)
3. Developing cross-organizational learning capabilities (91%)

Det är bland annat för att bidra till att skapa detta som MiL finns till. Och vi gör det genom allt mer verksamhetsintegrerad ledarskapsutveckling.

Samtidigt ser jag en allt större disintegration i samhället idag. Förtroenden rämnar och tilliten till förtroendevalda och institutioner, företag och organisationer minskar dramatiskt. Skandaler och demonstrationer avlöser varandra. Det är som att vi bär på en gnagande kollektiv känsla av att vi blir blåsta av alla hur vi än gör och hur vi än väljer. Och de som ännu inte har blåst oss har redan blåst oss – de har bara inte blivit upptäckta ännu.

Vårt statsbärande parti har nyligen genomfört en flagrant omskrivning av sin egen historia. De plagierar ordagrant sina allianspartners arbeten – utan hänvisning – i debattartiklar. Två i tiden närliggande händelser som högste chefen för detta parti, tillika vår statsminister, bagatelliserar. Hos mig väcker detta frågor om ledarskap och kultur. Vad vittnar detta om? En organisationskultur där det är OK att ljuga och att stjäla? ”Stolen with pride” får numera en annan, mer negativ klang.

Ungefär samtidigt som jag tänker om detta läser jag i Fast Company om Åtta hemligheter bakom kreativt tänkande där den hemligaste hemligheten av alla är – att stjäla från andra.

Själv låter jag mig inspireras av artikeln där det hävdas att ”Interesting solutions begins with interesting problems”. Och visst är ovanstående problem högintressanta som därigenom kan sporra oss till spännande lösningar. För det är ju här det blir hoppfullt. Alla trender skapar sina egna mottrender. Så därför får vi snart se mer av värdighet, integritet och ärlighet. Det finns ju där redan! Det är bara det att det överskuggas av så mycket annat just nu. Därför ska jag själv göra vad jag kan för att andra tydligare kan se detta hos mig i det jag gör. Och jag ska göra vad jag kan för att stärka det när jag ser det hos andra. Dessutom ser jag det som att skälen till att MiL finns till blir ännu mer intressanta och stimulerande – och inte minst – angelägna.


Ständigt uppkopplad – ständigt frånvarande

När maten kommer – två fantastiska rostbiffsallader och en ”korv med mos” – har vi glidit över från närvaro till frånvaro.

Magnus berättar om Sherry Turkles bok ”Alone together – why we expect more from technology and less from each other”. Turkle är en forskare från MIT som baserat på 15 års forskning skriver om hur teknologin påverkar våra relationer. Jag sätter upp boken på min överfulla ”att läsa” -lista.

Med hjälp av teknologin kan vi ”undgå det besvärliga i att vara här och nu” menar Magnus och tar upp som exempel att vissa av hans studenter är uppkopplade på Facebook under hans föreläsningar.  ”Det är viktigt att vara på tråkiga föreläsningar”, säger han och ler. Han pekar på att det finns de som är beroende av twitter, sms, facebook för att faktiskt känna de känslor man har. Att känslan inte finns förrän den har speglats och bekräftats och att personen kan fortsätta att sms:a tills någon av ens ”vänner” har sett och reagerat.

Ständigt uppkopplade och ständigt frånvarande. Jag kommer att tänka på en notis om en mamma vars barn ramlat i poolen och som twittrade om det medan ambulanspersonalen gjorde hjärt- och lungräddning. Eller tonåringen som åker på semester till Nice med farmor men som sitter inne på hotellet i två veckor för att vara med kompisarna på Facebook och Skype.

Samtidigt är det kanske för enkelt, förlegat (och på gränsen till dömande) att tala om ”ständigt uppkopplad - ständigt frånvarande”. Kanske gränsen mellan virtuell och ”faktisk” verklighet blir allt suddigare? Hur länge till kommer det vara meningsfullt att göra skillnad på det verkliga och det virtuella? Kanske våra teorier, förklaringsmodeller och uppdelningar behöver anpassas mer efter det samhälle vi lever i idag, som våra barn lever i?

Att det är viktigt att ha tråkigt har jag hört sedan jag var liten. Jag säger själv samma sak till min son, men stämmer det? Varför är det viktigt?

Tågresor har alltid varit potentiellt långtråkiga, en transportsträcka i värsta fall – tid att tänka i bästa fall. Idag finns ingen ursäkt att inte jobba under resan. Under min senaste Stockholmsresa satt folk, vagn efter vagn, säte efter säte, med sina bärbara datorer. Antingen såg de på film eller så arbetade de. Idag finns oändliga möjligheter att fly in underhållning eller i arbete. Vad får det för betydelse?

”Om du ska vara riktigt effektiv ska du ta livet av dig” utbrast min mentor en gång när han tröttnade på min oförmåga att göra något bara "för att", utan tanke på nytta, på vad som ska komma ut ur det. Samme man gav mig i hemläxa att lägga mig på sängen och titta upp i taket tillsammans med min son - en underbar lördag.

Lunchen närmar sig sitt slut. Två timmar, och vi har hunnit prata och vända och vrida på allt från vår egen praktik till frågor om auktoritet och tillhörighet och det mystifierade ledarskapsbegreppet.

Vi dricker vårt kaffe och jag tänker att jag är lyckligt lottad att få sitta såhär och tänka med andra.

/Johanna Steen, MiL Institute


Att vara närvarande

Tanken att övningen kommer mellan oss och frågan hänger kvar ett tag. Idén att övningar gör oss alla mindre exponerade (inklusive konsulten) leder mig in på frågan om konsultens (handledarens) närvaro. Med närvaro så menar jag till vilken grad man är ”här och nu” i rummet; följsam, uppmärksam och lyhörd på vad som händer inom sig själv, i gruppen, i rummet och i stunden.

Det är svårt att säga något om din närvaro men jag kan berätta om min.

Manus – den första tiden i MiL var jag beroende av manus. Jag var upptagen med att inte låta min inre osäkerhet och oerfarenhet av situationen lysa genom. Så upptagen av rädslan att det skulle synas att jag var en bluff att jag slösade massa tid på att öva in det jag skulle säga. Tid som jag hade kunnat ägna åt att tänka på processen, på gruppen, på frågan. I rummet blev jag sedan bunden till en plan som hämmade mina reaktioner och min följsamhet för den grupp jag mötte och som gjorde mig benägen att se det som hände som fel – bara för att det inte var enligt vad jag hade planerat och föreställt mig.

Upptagen av min egen prestation, av min rädsla för misslyckande var jag inte särskilt närvarande. Situationens press – att stå där utlämnad på en scen som jag inte hade kontroll över och med risk att blotta mina tillkortakommanden – fick mig att söka trygghet i planering och förberedelse och jag hatade det, för jag kunde se hur det påverkade det jag ville åstadkomma med de grupper jag mötte. Manuset kom mellan mig och gruppen.

Även om jag beskriver min erfarenhet tror jag inte att jag är ensam av att vara upptagen av frågor kring prestation och misslyckande. Det är särskilt vanligt i en ny roll, ny ansvarsposition – ny som chef…

Vad har du för trygghetsbeteenden som kommer mellan dig och de du vill påverka, mellan dig och det du vill åstadkomma?

Jag har avundats de mer erfarna konsulterna som kan stå upp och ner och prata om vad som helst. De ter sig oberörda av relationens press på att vara expert och på att ha alla svar. Vissa bejakar bekvämt expertrollen, andra undviker den snyggt. De kan fiska upp exempel efter exempel ur bakfickan. Konsultens trygghetsväska packad till bristningsgränsen.

Frågan är när man är som mest medvetet närvarande? När en uppgift, eller ett beteende är automatiserat eller när allt är nytt och obekvämt? När det går på automatik så kanske det finns mer energi och uppmärksamhet över till annat men ibland kan tidigare erfarenheter och kunskaper komma i vägen för att se det unika i den nya situationen.

En hållbarhetsstrategi för att kunna vara närvarande

Det är utmattande att vara närvarande. Jag tänker tillbaka på det första året som nybliven mamma. Det mest påfrestande var inte sömnbristen utan det oavbrutna kravet på närvaro. Omställningen till att följa en annan människas behov. En liten människa som dessutom bara existerar på ett ”här och nu”- plan. Där det inte finns utrymme att förställa sig, gömma sig eller gå undan. Ibland var jag tvungen att slå på tv, radio eller ringa in en vän bara för att göra situationen och relationen mindre intensiv.

Närvaro kräver en hållbarhetsstrategi – för att ta ett populärt begrepp. Det är sårbart att vara på scen och det tar på krafterna att vara lyhörd och följa andra. Jag kan se hur mina mer erfarna kollegor har utformat rutiner och strategier för att hantera baksidan av det spännande konsultarbetet.

Hur stödjer vi varandra och de chefer vi arbetar med att vara närvarande? Att komma i kontakt med sig själva, med varandra och med frågan?


Att hjälpa deltagaren vara närvarande

Jag kommer ihåg när jag var på ”grupprelationskonferens” under min psykologutbildning. Det var ett AGSLO- inspirerat upplägg och för oss som aldrig hade varit med om något liknande var det otroligt utvecklande – men påfrestande. Jag var tvungen att gå iväg i en paus för att ringa en vän, bara för att hålla kontakten med verkligheten utanför och inte bli galen.

Det här är något jag ofta ser i ledarskapsprogram. Deltagare som springer ut och ringer i pauserna. Kanske har man ännu inte kunnat släppa jobbet (eller så har de på jobbet inte helt släppt iväg en) eller så är man kanske i behov av att känna att man har band till verkligheten utanför. Oavsett vad det handlar om så påverkar det ens närvaro och den enskildes närvaro påverkar gruppen.

Jag har hört talas om konsulter som använder sig av störsändare för att få deltagarna att vara kvar i rummet eller som förlägger arbetet i områden där det inte finns täckning. Det är ett sätt att hjälpa deltagarna vara närvarande men man riskerar att lösa problemet åt dem istället för att ta diskussionen om närvaro och hjälpa dem att se hur närvaro är en viktig faktor för lärande och utveckling. Att föra närvaro som begrepp upp på agendan. Sen är det upp till var och en att ta ansvar för att reglera sin närvaro utan att skuldbelägga någon.

Kanske är det en svår fråga att ta i för att vi lever under liknande förhållanden själva? Ett högt tempo, redan på väg till nästa möte innan det första är slut. ”Jag har inga problem att gå in och ut ur grupper”, sa en konsult till mig en gång. Och grupperna du går in och ut ur, hur påverkas de? ville jag säga men jag sa inget.

Vid mitt senaste uppdrag valde vi att tidigt ta upp frågan om närvaro och hur vi kan hjälpa varandra vara närvarande. Bland annat bad jag deltagarna att gå lite avsides om de behövde ringa för att inte stressa upp de som valt att stänga av telefonerna. När jag i första pausen går ut för luft springer jag på en av deltagarna som pratar i telefon. Jag kan inte hjälpa att jag blir lite besviken särskilt eftersom hans samtal drar över pausen och vi får vänta på honom. Men så kommer han in och säger: ”Nu har jag fixat så att det finns de som täcker upp och att alla vet att jag inte är anträffbar förrän på fredag. Nu stänger jag av mobilen.”

Det är svårt – och kanske inte ens nödvändigt – att veta exakt vad som får betydelse för lärandet och för processen; övningar, samtal, erfarenhetsutbyten, perspektiv och distans. För någon kan det kanske vara just det att för första gången på år stänga av telefonen.

Johanna Steen, MiL Institute
Business as usual. Eller?
Snart är det business as usual. Eller? Online Workshop   Vi blickar tillbaka för att kunna se framåt Sverige och världen öppnar igen. Restriktioner hävs. Allt färre medarbetare jobbar hemifrå...
Läs mer...
MiLs Chefsstöd
Under den pågående coronapandemin är hela samhället satt under stor press. Läget är i snabb förändring, mängder av ny information behöver hanteras, svåra beslut behöver fattas kontinuerligt, ibland tr...
Läs mer...
Lär dig samtalsstöd för medarbetare i kris
Ytterst handlar det om att som ledare och HR-personal bidra till att säkra lugnet hos medarbetare. Virtuell Workshop   Lär dig samtalsstöd för medarbetare i kris Utbildningen ger dig grundläg...
Läs mer...
Vilka är ledningsgruppens största utmaningar?
I MiLprogrammet för erfarna chefer, där deltagarna är medlemmar i en eller flera ledningsgrupper ges många möjligheter att dela erfarenheter vad gäller ledningsgruppsarbete och lära av varandras utm...
Läs mer...
Samordnad självständighet
All organisering innebär specialisering. Specialisering medför gränser. Snabbt blir dessa gränser allt för starka. Så till den grad att vi benämner dem som silos, murar och stuprör. Meningsfull hel...
Läs mer...
Riktning, samordning och vilja - MiLworkshop
 14 november i Malmö och 15 november i Stockholm.   MiLworkshop   Riktning, samordning och vilja Vad ett gott ledarskap är skiljer mellan branscher och organisationer. Varje företa...
Läs mer...
Create and implement strategic foresight
October 21 in Stockholm, October 22 in Göteborg & October 23 in Malmö WORKSHOP   Create and implement strategic foresight Do you want to learn how to create and implement strategic fore...
Läs mer...
Hur arbetar vi med strategi i en turbulent och komplex tid?
17 oktober i Stockholm och 18 oktober i Malmö MiLseminarium   Hur arbetar vi med strategi i en turbulent och komplex tid? Strategiplaner och affärsplaner fyller många chefers arbetsvardag. Sa...
Läs mer...
Är du riktigt klok? – MiLseminarium
7 oktober i Malmö   MiLseminarium   Är du riktigt klok? Om praktisk vishet och att vara klok på riktigt Förmågan att tänka och agera klokt har alltid värderats mycket högt inom ledarska...
Läs mer...
Processdesign av utvecklingsarbete – workshop
13 september i Malmö MiLworkshop   Processdesign av utvecklingsarbete Denna workshopen kommer handla om att designa strategiska förändringsprocesser på ett sätt som ger goda förutsättningar...
Läs mer...