Rules kill skill…
American psychologist, Barry Schwartz, makes a controversial claim that too many rules and procedures in organizations will kill the skill to do the right thing. He claims that rules take away the need to develop our sense of professional judgement, as the assumption behind rules is that “even if people do want to do the right thing, they need to be told what it is” (Schwartz & Sharpe, 2010, p.4).

…Incentives kill will
He also argues that incentives have a detrimental effect on the moral and practical will to do the right thing since “the assumption underlying incentives is that people will not be motivated to do the right thing unless they have an incentive to do so” (Schwartz & Sharpe, 2010, p.4).

Too much reliance on detailed rules and instructions will hamper the development of the skill to balance conflicting aims, take another perspective and empathise with others. And likewise, studies on motivation show that people become less motivated to do the “right” thing when there is an economic incentive as opposed to a moral duty (Schwartz & Sharpe, 2010).

The fact that institutions such as hospitals and schools are more and more dependent on rules, procedures and incentives to govern the employees and the managers, is, according to Schwartz and Sharpe, potentially catastrophic for the development of “practical wisdom”. They propose, that instead of relying too much on rules and incentives, we should aim for wise institutions and practically wise professionals.

Rules in response to complexity and to loss of faith
Rules and procedures can be seen as a consequence of the loss of faith in the skill and the will of the managers and professionals to act in the best interest of the company (and/or of the public).
It can also be interpreted as a response to increased business complexity.

A rise in complexity and an explosion in complicatedness
In the 2011 September issue of the Harvard Business Review, an analysis is presented that show that while business complexity have increased by 6x over the last 55 years in the top 100 US and European listed companies, the rate of organizational complicatedness - i.e. the amount of procedures, vertical layers, decision approvals etc. -has risen by 35x!

A widespread response to complexity that makes matters worse
Yves Morieux, from the Boston Consulting Group and the author of the HBR article means that this rise in complicatedness takes a great toll on both the effectiveness and the satisfaction of managers and employees alike:


“The problem is the way that companies attempt to respond to it. To reconcile their many conflicting goals, managers redesign the organization's structure, performance measures, and incentives, trying to align employees' behavior with shifting external challenges. More layers get added, more procedures imposed.” (Morieux, in HBR sept. 2011, p.80.)

The article lists a few suggestions on what not to do in responding to complexity. Amongst others:


“Don’t rely on financial incentives” and “Never add a process or a layer unless you absolutely have to”

These points are formulated as “smart rules” and not as detailed instructions to follow which may be the difference between organizational life and death as the next example will show.

Lethal loss of the ability to improvise and to learn from experience
Rules and detailed procedures may hinder the development of practical wisdom and may even be lethal! Schwartz and Sharpe (2010) tell the story of wild land fire fighters (courtesy of Karl Weick):

The survival rates of wild land fire fighters was seen to decrease as the lists and procedures taught grew in detail.
What originally consisted of four basic survival guidelines, easy to remember, and open to interpretation and modification – depending on circumstance and on experience, were turned into long detailed instructions. When that happened, the fire fighters were shown to be less prone to improvisation and to learn from experience and more likely to die in wild land fires.


“When general principles morph into detailed instructions, formulas, unbending commands – wisdom substitutes – the important nuances of context are squeezed out. Better to minimize the number of rules, give up trying to cover every particular circumstance, and instead do more training to encourage skill at practical reasoning and intuition."(Schwartz & Sharpe, 2010, p.42.)

Practical wisdom and leadership
Wisdom is not something theoretical but highly practical: it is to know the right thing to do at the specific moment in the particular circumstances and then to actually do it (Schwartz & Sharpe, 2010).

In leadership, as in any other position of influence, there is, on an individual level, great value in possessing both the skill and the will to act. With someone who has the skill, but lacks the will to do the right thing, you run the risk of acts of manipulation for their own personal gain. An equally bad scenario is to be dependent on a person who has the will, but is short on skill, which could result in decisions made by – to put it harshly – an incompetent who means well.

A practically wise professional, for example a manager, a consultant, a banker or a doctor is someone who has the knowledge and willingness:

• “to improvise, balancing conflicting aims and interpreting rules and principles in the light of the particularities of each context”


• “take on the perspective of another”, “to feel empathy for others and to make decisions that serve the client’s need”


• “to read a social context, and knows how to move beyond the black –and white of rules and see the gray in a situation”


• “to rely on emotion to signal what a situation calls for, and to inform judgement without distorting it”

(Schwartz & Sharpe, 2010, pp. 25-26)

Practical wisdom is the skill and will to exercise practical judgements in real life situations; a judgement based on one’s professional experience and on one’s understanding of the “telos” – i.e. of the aim or purpose of the professional activity (ibid.). One of the most well known telos is that of medicine – to serve in the best interest of patient, “to do no harm” and to promote the well being of others. In every day life however, a doctor has to know how to balance this aim with other conflicting aims and interests.

Let the purpose guide you in what to aim for and help you frame the situation
To know the purpose of the work you do (in relation to the overall purpose of the organization) does not tell you what you should do but it can guide you in what to aim for. It frames situations and lets you know which decisions are important and which are not, what contexts to seek out and which to avoid, when to bend the rules to meet the needs of the specific situation (Schwartz & Sharpe, 2010).

When the sense of direction is lost or replaced
Schwartz and Sharpe (2010) suggest that the American banks (IndyMac, Goldman Sachs etc.) have lost sight of the “telos” of banking – to serve the clients and to help build the community. Instead, banks have become “mortgage factories”:


“…during the housing and mortgage boom of 2003-2006, IndyMac, like many other banks stopped caring. And they stopped caring because, for the bankers who ran IndyMac, the aim of the practice was no longer serving clients or the community but rather only making money.” (Schwartz & Sharpe, 2010, p. 225)

Practical wisdom and leadership development at MiL Institute
A practically wise person is some one who is experienced. Wisdom is however not to be equated with age or with the amount of experiences one has had. It all depends on what kind of experiences, and what you have done with them – the wisdom that comes from pausing to reflect on your actions, or from dialogue with peers.

We seek to support and to promote practically wise organizations and practically wise managers by creating opportunities for Action, Reflection and Learning in the work with our clients. Our professional judgments and actions as MiL consultants are guided by our learning philosophy ARL® and by our own specific practical wisdom to turn “visions and values into action designing processes of innovation, learning and change”. A core competence, which we have developed through more than 30 years of experimentation, collaboration and reflection.

Watch Barry Schwartz's TEDtalk:
http://www.ted.com/talks/barry_schwartz_using_our_practical_wisdom.html
http://www.ted.com/talks/barry_schwartz_on_our_loss_of_wisdom.html

av Johanna Steen, MiL Institute

Att vara tillsammans i ett nyfiket tillstånd
Nyfikenhet är ett ord med många synonymer vilket visar på att den kan ta sig olika uttryck, vissa mer eller mindre rumsrena och accepterade:
Man kan vara vetgirig, frågvis, forskande, intresserad, vaken, snokande, alltför intresserad.

Både människor och djur kan ge uttryck för vad vi kallar nyfikenhet. Enligt vissa är nyfikenhet – förmågan att hysa nyfikenhet – medfödd men det är inte medfött vad vi ska vara nyfikna på eller hur den ska ta sig uttryck.

”Utan nyfikenhet dör man och utan mod lever man inte” skrev Hugo Pratt.
Vad som kittlar vår nyfikenhet, hur vi tillfredsställer den och till vilken grad den spelar roll i våra liv skiljer sig säkert mellan oss.

”Att vara tillsammans i ett nyfiket tillstånd” twittrade MiLare i Berlin
Vad skulle hända om vi i större grad bjöd in varandra att tillsammans utforska frågor som är viktiga för var och en?

Jag vill ta upp några uttryck för nyfikenhet, experimentlusta, utforskande genom tiden och också säga något om min egen nyfikenhet.

Barnsligt nyfiken
Nyfikenhet när den är som bäst har något lekfullt över sig. Lite barnsligt, i vissa fall egocentriskt, för eget nöjes och vinnings skull. Bekymmerslös, aningslös om Rätt eller Fel sak att utforska eller om hur andra påverkas.

Frågvis är en synonym till att vara nyfiken och då tänker jag på min son. Som de flesta 5-åringar är han nyfiken, frågvis, testar gränser och har mycket energi att utforska världen– inte alltid på det sätt jag skulle önska eller de saker jag själv är intresserad av.

Jag har, utan framgång, försökt få honom att bli intresserad av fotboll, kanske för att kompensera mina egna föräldrars ointresse för min fotbollskarriär. Men... ”Man tvingar inte på någon nyfikenhet, man väcker den.” (Daniel Pennac, fritt översatt).

Jag ville ge honom något jag inte fick – ni är säkert klokare än jag och har inte gjort det misstaget.

Forskande – en annan form av nyfiken tillvaro
Det här med nyfikenhet är förstås en viktig fråga för oss som jobbar med lärande och utveckling. André Maurois skrev, och nu översätter jag fritt igen: ”Vetenskapen? Vad är den om inte en enda lång systematiserad nyfikenhet?”

Historien är full av vetgiriga, nyfikna män (och säkert lika många, eller fler kvinnor, även om de inte nämns lika ofta) som velat förstå hur saker och ting fungerat: Kopernikus, Da Vinci, Galilei.

Vetgirighet var, och är, som uttrycket ”Curiosity killed the cat” skvallrar om, farligt i vissa sammanhang. Galilei dömdes till husarrest av katolska kyrkans inkvisition och Sokrates avrättades för att ha förlett ungdomen och förnekat gudarna.

Jag såg ett Tedtalk av Kary Mullis för ett tag sedan. Kary Mullis är bland annat en biokemist som fått Nobelpris i kemi för hur han utvecklade ett sätt att kopiera DNA-strängar. I sitt föredrag berättar han om hur han sedan barndomen har drivits av en stark nyfikenhet och experimentlusta, ”trial and error” – han får en idé och prövar den i experiment efter experiment. Länge trodde att alla andra också gjorde så.

Han berättar också om faran i att lyssna på etablissemanget eller i förlita sig för mycket på auktoriteter inom ett fält, särskilt när man får en idé eller är nyfiken på att utforska något nytt. Han påpekar att det inte är alla forskare som drivs av nyfikenhet. Vissa drivs av girighet och då välkomnar man inte med öppen famn en ny idé som omkullkastar allt.

Själv fick han sin idé till hur han skulle kopiera DNA-strängarna när han satt i bilen en dag. Om han hade lyssnat på de mer erfarna som han dryftade sin idé med så hade det stannat där. Istället prövade han idén på det experimentella sätt han alltid gjort och resten är historia… eller rättare sagt ett Nobelpris.

Nyfikenhet – på det förbjudna
Mullis utmanade det man då visste och tog för sant och Galilei och Sokrates straffades när de gick mot det som samhället eller kyrkan höll för sant, riktigt och moraliskt vedertaget.

Nyfikenhet kan också komma till uttryck i ett intresse för det förbjudna, det skamliga, det farliga utanför gängse normer och moral. Och förr i tiden mer än nu så kanske vi kvävde vår experimentlusta, höll oss på mattan på grund av våra nyfikna grannar som hade koll på oss.

Från upptäcktsresande till exploatering
”Nyfikenheten kan leda till mycket: ibland till att man står och tjuvlyssnar vid dörren, ibland till att man upptäcker Amerika.” (Fritt citat av José Maria Eca de Queiros)

Curiosity – är namnet på ett terrängfordon som NASA ska skicka till Mars i år för att utforska planetens yta. De två tidigare versionerna hette Spirit och Opportunity.

Historien är fylld av hyllade upptäcktsresande – män igen framför allt – Columbus, Vasco da gama, Magellan, Marco Polo, Dr. Livingstone. Upptäcktsresande som trotsat hav och faror och funnit nya arter, folk, skatter och världar.

Om Livingstone står det att han var den förste Europén att se Victoriafallen. En bedrift kan man tänka sig men önskan att utforska mer, veta mer, fara längre bort har också ett mörkt förflutet –  förhoppningsvis inte en lika mörk framtid.

Från jakten efter att vara först, vinna, veta mer… är det inte långt till exploatering. Vi beundrar bedriften och lägger mindre fokus på de konsekvenser det fått för de folk och länder som mött de upptäcktsresande och deras efterföljare. Exploatering av naturtillgångar, sjukdomar man har tagit med sig, mark man tagit med våld.

Som forskare, terapeut eller journalist kan man också gå över gränsen i sin nyfikenhet eller vetgirighet utan att tänka på konsekvenserna för den andre. Så har vi paparazzi och tabloider – den gränslösa nyfikenhet vi har på kändisarna liv.

Nyfikenhet och MiL Institute
Hur förhåller sig MiL till nyfikenhet? Vi hade en Curiosity workshop i våras då vi bjöd in unga personer vi var nyfikna på. Det var ett sätt.

Albert Einstein ska ha sagt att: “It is a miracle that curiosity survives formal education.” MiL föddes ur ett avståndstagande från traditionell undervisning och pedagogik kring ledarskap och vi betonar gärna att var och en ska utveckla sin egen ledarskapsteori. Experimenterande eller Action (Reflection Learning) premieras framför att prata om att göra. MiL borde vara, och är också ett sammanhang där den egna nyfikenheten kan få stort spelrum.

Däremot tror jag MiL kan brottas lite med samma dilemma som jag kan känna i förhållande till min vetgirighet och nyfikenhet, nämligen att ju mer pressad tillvaron blir, kort om tid och resurser, desto lättare är det att låta nyfikenheten alltför starkt få styras av ”nytta”.

Jag har fortfarande studentlivet nära i backspegeln och ibland kommer nostalgin över mig. Jag kan längta tillbaka till när jag mer sysslade med att ”utforska mysterium” än ”att lösa problem”. Det får mig att inse, igen, att jag behöver vårda min nyfikenhet – ge mig mer tid att utforska det som känns viktigt och angeläget och mer tid och möjlighet att göra det tillsammans med andra.

”Om jag tog min längtan på allvar…” formulerade Mikael Krausz en gång som en prompt till reflektion. Nog om min nyfikenhet, avsluta gärna dessa ord om nyfikenhet genom att fullborda meningen: ”Om jag tog min nyfikenhet på allvar…”

/Johanna

Att skilja mellan Informativt och Transformativt lärande

I våras skrev DN:s Maciej Zaremba en artikel om svenskt ledarskap som fick stor uppmärksamhet och som väckte reaktioner i många läger – inte minst bland oss som jobbar med ledarskapsutveckling. En smått provocerande tes som drevs var att konst, i form av konstupplevelsen ”Schibollet”, skulle ha större effekt på chefer och medarbetares välmående än en ”vanlig chefskurs”. En argumentation som grundades på ett experiment i en forskningsstudie gjord av forskare från bland annat Karolinska Institutet. Studien är intressant framför allt eftersom den väcker tankar om vad det är för insatser som bör riktas mot chefer.

Vad som inte uppmärksammas i DN:s artikel är att det är fråga om två helt skilda former av lärande – med sina egna specifika syften, former och effekter, nämligen Informativt och Transformativt lärande. I MiL jobbar vi med båda former även om vi har en stark övervikt på Transformativt lärande.

Att som uppdragsgivare veta skillnaderna mellan de två kan hjälpa i valet av vilken insats eller vilken samarbetspartner som bäst möter ens behov. Därför vill vi beskriva skillnaderna mellan Informativt och Transformativt lärande och berätta om förutsättningar och hinder för Transformativt lärande i MiLs ledarskapsprogram.

Informativt lärande

Informativt lärande är vad vi skulle kunna kalla katederundervisning, det vill säga den mer traditionella formen av skolundervisning som vi känner igen från grundskola och akademi. Den här formen av lärande är ett viktigt första steg i kunskapsutvecklingen och liksom i skolan så finns det ett oändligt antal områden att studera och bli kunnig inom: matematik, svenska, geografi, psykologi eller varför inte ledarskapsteorier.

Resultatet av informativt lärande är kunskap. Kunskap inom det specifika ämnet som antingen kan hjälpa en i jobbet eller som gör en behörig till ett visst arbete. Vi kan kalla det lärande inom boxen – att lära känna boxen och även i chefsutbildningssituationer har det sin funktion. I MiLs ledarskapsprogram förekommer informativt lärande i form av gästföreläsningar eller exempelvis en heldag i ett specifikt ämne som arbetsrätt.

Den ”vanliga chefskursen” som hälften av försökspersonerna i forskningsstudien fick ta del av är ett annat exempel på informativt lärande. Denna kurs anordnades av ansvariga från försvarets ledarskapsträning och byggde på föreläsningar om Transformational Leadership, gruppsykologi, hur man skapar delaktighet och diverse gruppdiskussioner och erfarenhetsutbyten mellan deltagarna.

Transformativt lärande

Transformativt lärande är inte en fråga om katederundervisning, där ”elever” är mer eller mindre passiva mottagare av kunskap. Det är en form av självstyrt lärande där var och en är ansvarig för sitt eget lärande och utveckling.

I Transformativt lärande finns det inte många, utan bara ett enda ämne att studera, och det är dig själv – dina antaganden och värderingar, ditt sammanhang och ditt chefskap. Resultatet är inte kunskap i sig, utan den handlingskraft som kommer av kunskap om sig själv. Det är en utveckling som bottnar i en kritisk granskning av egna ageranden och antaganden, samt i att lära sig ifrågasätta, inte bara de egna intentionerna, utan också att kritiskt granska hur andra aktörer (t.ex. vänner, medarbetare, politiker, media) försöker påverka en. Genom kritisk reflektion – enskilt och tillsammans med andra – finns möjligheten att bryta sig ut ur boxen och tänka nya tankar.

Medan den första gruppen gick en mer traditionell utbildning, fick den andra gruppen försökspersoner under samma period uppleva ”Schibollet”. Sittandes i ett mörkt rum fick de under 70 minuter ta del av, eller utsattas för, exempelvis röster som läste lyrik och prosa, varvat med musik i ett kaotiskt flöde. Efteråt följde reflektion, enskilt och i grupp. Dessa deltagare rapporterade att efter ett tag så började de släppa taget, slutade försöka greppa vad som hände och istället började tänka högt tillsammans. Som Julia Romanowska, från Karolinska Institutet påpekar:

 ”Chefer behöver konfronteras med verkligheten, se den i ögonen, inte skyddas mot den med kokboksrecept. Recept besparar oss bekymret att känna och tänka.” (DN 2011-02-06)

Hon menar att kaoset gjorde det möjligt att släppa slentriantänk och tänka tillsammans kring viktiga frågor som ansvar etc.

Att gå från absoluta till relativa sanningar

Syftet med Transformativt lärande är att gå från absoluta sanningar till mer relativa. Att bli medveten om sina referensramar – vidga dem – kritiskt ifrågasätta vad och hur man vet egentligen.

Referensramar är som ett filter (mer eller mindre omedvetet) som har sitt ursprung i vår bakgrund och erfarenheter och som resulterar i ett rutinmässigt sätt att se, tolka och vara i världen. Vi har referensramar för vad det innebär att vara kvinna/man, chef, svensk, anställd i en viss organisation etc. En del av att bli vuxen innefattar att kritiskt granska det man tar för givet – att inte blint följa andra utan leda sig själv.

”Ingen erfarenhet är viktigare och ingen teori fungerar bättre än den Du själv upplever, skapar och reflekterar över – gärna tillsammans med andra.”  (Från försättsbladet i deltagarnas viktigaste bok om ledarskap – den de skriver själva under ett MiLprograms gång)

Det finns stora likheter mellan ”Schibollet” med den efterföljande reflektionen och det som sker i samband med t.ex. ”Miniprojekt” i ledarskapsprogram som Framtida Ledare i Malmö stad. Ett ”Miniprojekt” innebär att deltagarna i mindre arbetsgrupper utför ett skarpt uppdrag under en dag och sedan tillsammans med handledare ger varandra feedback och reflekterar över vad det var som hände. Gruppen och de individuella medlemmarna samtalar om hur de under stress och tidspress har hanterat dels uppgiften, dels relationer, kommunikation, delaktighet och ansvarsfördelning. Hur man som individ har bidragit och påverkat processen. Syftet är att skapa medvetenhet om de egna referensramarna och dess konsekvenser.

En plötslig kris eller en långsamt växande insikt

Transformativt lärande är idag den ledande teorin och kunskapsbildningen om hur vuxna lär och utvecklas och inte enbart en teori om ledarskapsutveckling.
I vissa fall startar utvecklingen på grund av en kris och i andra fall är det mer av en gradvis förändring av ens referensramar.
Något händer – en skilsmässa, död i familjen, byte jobb, omorganisering – och helt plötsligt står man inför något som inte vet hur man ska hantera, inte är rustad för. Vad man har gjort tidigare funkar inte i detta sammanhang. Det man hållit för sant har motbevisats. I ett ledarskapsprogram kan det handla om att man tack vare handledare eller kollegor blir medveten om att det finns ett annat sett att se på saken - ”Så kan man också göra som ledare!” – och därigenom inse att det egna perspektivet är begränsat. I andra fall är det en mer gradvist framväxande insikt att: ”Mitt sätt att leda leder inte till det jag vill ha” – vilket väcker behovet av att pröva något nytt.

I verkliga livet kan en kris leda till att man går i terapi, stannar upp, reflekterar och pratar med andra och det liknar vad sker inom ett MiLprogram. Tillsammans med andra deltagare och med handledare stannar man regelbundet upp och reflekterar, får feedback. Genom stöd och utmaning uppmanas deltagarna att undersöka vilka antaganden man baserar sitt ledarskap på och pröva nytt beteende.

Förutsättningar och hinder för Transformativt lärande

Sharon Lamm (2002) gjorde under 1990-talet en studie på MiLs samarbete med Volvo Truck Management och fann flera faktorer som främjar Transformativt lärande:

• Programmets längd och intensitet

 

• Gruppsammansättning, efter principen att maximera olikheter

 

• Ett öppet stödjande klimat för reflektion

Annan forskning visar på att handledaren har en viktig roll som någon som både ger trygghet under utvecklingen och utmanar genom kritiska frågor eftersom Transformativt lärande uteblir om de kritiska frågorna inte ställs (Taylor, 2008). Samtidigt måste man ta hänsyn till, och anpassa programmet utifrån var deltagarna startar ifrån för att det inte ska väcka för mycket ångest (Kegan, 2009).

Att inte ges möjligheten att pröva nytt beteende i den dagliga verksamheten, under eller efter programmet, var exempel på hinder för utvecklingen (Lamm, 2002). Likaså när deltagarna inte upplevde sig ha stöd från den högre ledningen.

Transformativt lärande för att hantera en allt mer komplex verklighet

Det finns inget Rätt eller Fel vad gäller lärande och utveckling. Däremot finns det bättre och sämre sätt att möta det specifika behovet i den specifika situationen. Det är lika ohjälpsamt att bemöta konkret kunskapsbrist (i t.ex. arbetsrättsfrågor) med att be chefen hitta på sina egna regler som att skicka chefen till skolbänken för att läsa sig till ett bättre sätt att stå ut med ensamheten och ansvaret i chefspositionen.

I takt med en allt mer komplex organisatorisk verklighet så ökar behovet av att hitta sätt att hjälpa chefer att stå ut med ovisshet och snabba förändringar. Ett sätt att svara på den utmaningen är att försöka skapa ordning i kaoset genom att söka mer kunskap eller att anamma den senaste receptet eller modellen. Ett annat är att på samma sätt som försökspersonerna i "Schibollet-gruppen" - släppa ansatsen att som individer försöka kontrollera kaoset och istället skapa utrymmen i organisationen för att tänka högt tillsammans.

Krönika av MiLaren Øystein Rennemo i Trønder-Avisa, 20.08.2011

No man is an island entire of itself; every man is a piece of the continent, a part of the main. Disse velkjente ord skrevet av den engelske poeten John Donne omkring år 1600, er verd å tenke over når livet sakte begynner å finne sitt nye post 22.juli-leie, når den politiske valgkamp er I ferd med å trekkes opp og når tiden er moden for perspektivering og analyse av de grufulle hendelsene. Vi kan alle lett slutte oss til vår statsministers ønske om aldri mer 22. juli, men hvordan vi best kan sikre oppnåelsen av et slikt mål er en krevende øvelse.

En granskingskommisjon er oppnevnt og skal ledes av Alexandra Bech Gjørv. Disse skal gi oss svarene påstås det på NRKs nettside den 12. august. Men, vi vet alle at de svarene vi får er avhengig av de brillene vi har på oss når vi gransker. Det er mitt håp at kommisjonen evner å gjennomføre en multiperspektivert analyse av det som skjedde og hvordan det kunne skje – innbefattet en analyse av hva som kan tenkes ha bidratt til å produsere de handlinger Anders Behring Breivik så seg i stand til å gjennomføre – ikke bare i et kort tidsperspektiv, men over tid. Dette er nødvendig dersom kommisjonen, slik Stoltenberg formulerte, skal kartlegge alle sider ved hendelsesforløpet.

For å få til dette, bør man ikke trekkes i forenklingens retning. En retning som vi er svært trenet i å bevege oss mot ved hjelp av sterke vitenskapsidealer og dominerende samfunnslogikker formet av de samme idealene. Den sterkeste i så måte er den konsekvensrasjonelle tenkning der en hendelse kobles til en årsak av synlig og fast substans. Det vil være viktig at granskingskommisjonen ikke i for stor grad er sammensatt av personer som har denne tradisjonen som sin dominerende posisjon. Vi kan kalle dette substansiell tenkning, da hendelsen blir sterkt forklart med at noe eller noen, dvs. et substantiv i entall eller flertall, er den direkte og isolerte årsak til hendelsen. Denne type forklaring ser vi ofte også at media er farget av. Jeg vil illustrere denne tenkning gjennom å feste oppmerksomheten på et spørsmål som har vært sterkt fremme i etterskjelvene av 22. juli, nemlig spørsmålet om Breivik handlet alene eller om han hadde medhjelpere. Så langt later det til at han handlet alene, substansielt betraktet. Og der kan analysen stoppe, - det bør den ikke!

For vi kan velge å betrakte Breivik – og oss selv – som et nettverk i stadig og pågående endring. Slik betraktet er vi ikke et substantiv, men heller et verb. Vi befinner oss i verbets gerundium, i ing- formen eller tilblivelses-formen. Denne formen peker mot kontinuerlig nyskapelse, der nyskapelsen kan resultere i forsterkning av allerede eksisterende handlingsmønster eller at helt nye adferdsmønster produseres ut fra det store, varierende og oftest komplekse nettverket vi til enhver tid er en del av. I dette nettverket inngår elementer av så vel sosial som materiell karakter og i denne sammenheng er det trolig riktig og viktig å framheve at moderne kommunikasjonsteknologi har muliggjort nettverksoppkoblinger vi ikke ante muligheten til nyskapelse gjennom for bare få år tilbake. Dette perspektivet som hjelper oss å se oss selv i en pågående prosess, kan vi kalle relasjonelt. Det er mellomromsfokusert da det er i mellomrommene mellom de stadig endrede nettverkselementene at vi og alt annet skapes, oftest til gagn og glede, - noen ganger til iscenesettelse av de forferdeligste tenkbare av alle handlinger.

I Dagbladet den 1. august skriver journalisten Astrid Meland under overskriften Dette er sporene Breivik har lagt igjen etter seg. Artikkelen er interessant og opplysende, men den kunne hatt en annen overskrift nemlig, ”Er dette de viktigste spor i Breiviks tilblivelse?” I artikkelen nevnesnasjonalistiske grupperinger, losjesamfunn, skyteopplæring i pistolklubb, våpeninnehav, netthandel, sosiale medier, ulike høyreekstreme og islamkritiske nettsider og listen kunne vært gjort lengre gjennom å komplettere fra andre kilder som har omtalt Breiviks oppvekst og misdannelsesprosess. Listen er så lang at få kan frita seg for den nødvendige selvransakelse og stille spørsmålet om og på hvilken måte man selv kan ha bidratt i nettverk som har gitt næring til produksjonen av nettverket Breivik. Dette skal også granskingskommisjonen hjelpe oss med og da kan de nå det mål som Bech Gjørv selv uttrykker på NRK: Litt folkelig sagt oppfatter jeg at vi skal besvare to hovedspørsmål: Hva skjedde egenltig 22. juli, og hva kan vi lære?

Et relasjonsorientert perspektiv understreker menneskets sårbarhet der veien fra å gjøre noe godt til ondt er kortere enn hva vi liker å tro. Men dette perspektivet gir et viktig bidrag i forståelsen av så vel hverdagens mindre alvorlige forseelser som historiens grufulle handlinger. De skal studeres på samme måte. Det kunne ha vært meg! De fleste av oss er fullt klar over at veien til å tippe over på lovbryterens side kun kan skyldes en mindre endring i det nettverket som stabiliserer en tidligere lovlydig eller god handling; en ny kamerat, rusmidler, tidspress, en ny sjefsbefaling etc. Selv om en avskyelig handling kan se ut som velregissert og nitidig planlagt, må vi likevel holde muligheten åpen for at motstand eller opposisjon fra et eller noen få nettverkselementer kunne ha endret historiens forløp.

Vi kan trolig, gjennomkritisk analyse, forebygge produksjon av terrorister og nye terrortragedier av den sort vi så i regjeringskvartalet og på Utøya. I den analysen hører alle perspektiver hjemme, både prøving av tydelig konsekvensrasjonalitet og åpnere nettverksforståelser. Men, vi kan aldri garantere at det ikke vil skje igjen. For slik kloke Heraklit en gang skrev, du kan aldri trå ut i den samme elva to ganger. Det vil alltid være muligheter for at uforutsette terrortragedier igjen vil ramme oss, tragedier produsert i og av nettverk vi ikke kan finne forsvar mot. Men vi kan begrense muligheten for at det kan skje både gjennom at vi kritisk gransker terroristen Breivik som nettverk og at vi fordomsfritt gransker oss selv som eventuelle bidragsytere til dette nettverket.

Vi bør forsone oss med smerten det er å erkjenne at vi alle kunne havnet i en corpus som er i stand til å gjøre de verst tenkelige handlinger. Men som mennesker har vi den fordel at vi i kraft av vår analytiske evne og handlekraft kan spille oss inn i nettverk som vi føler oss noenlunde trygge på og som bidrar til å gjøre oss gode. Det var vel kanskje noe slikt Helle Gannestad mente da hun kort tid etter Utøya formulerte sin kjærlighetserklæring: Når en mann kan forårsake så mye ondt – tenk hvor mye kjærlighet vi kan skape sammen.

Erkjenner vi vår sårbarhet som temporære nettverksprodukt, kan vi bruke denne kunnskapen til å bygge gode nettverk – for oss selv og andre. Vi kan bygge nye vi, der det før var de og oss. Dette er så langt en av de gode ettervirkningene av 22. juli. Og kanskje var det dette protestsangeren Joan Baez tenkte da hun laget sin versjon av No man is an island;

No man is an island, no man stands alone, each man’s joy is joy to me, each man’s grief is my own. We need one another, so I will defend, each man as my brother, each man as my friend. When I help my brother, then I know that I, plant the seed of friendship, that will never die.