Citat-mobil


on

Att vara mer minimalistisk

”Vi skulle kunna vara mer minimalistiska. Ibland blir vi för övningsfokuserade”, säger Magnus. ”Vi skulle kunna ifrågasätta mer, när och om, vi behöver övningar”. När han säger det tänker jag att det säkert kan hända att övningar kommer mellan oss och frågan, mellan oss och behovet. Både stora som små övningar.

Jag kommer ihåg en gång då jag själv var med i en grupp som skulle dela tankar i en viss fråga. En av oss föreslog att vi skulle göra det med hjälp av en speciell samtalsteknik och i en speciell form. Helt plötsligt omvandlades det viktiga samtalet till en övning och jag blev både upptagen med att försöka förstå övningen och med att följa formen. Att lyssna på de andra föll bort. Man skulle kunna säga att samtalet blev mindre laddat och att det blev lättare att uttrycka sig men man skulle också kunna säga att vi tappade både nerven och den viktiga frågan.

Övningar som Tårtfabriken och MiLrally är populära, både hos oss och hos uppdragsgivare. Jag gillar dem och tycker att de ger oss något starkt att jobba vidare med. De imiterar och lyfter upp de processer som sker i vardagen men inom en ram för lärande, paus och reflektion. Där lärandet är i förgrunden och uppgiften i bakgrunden till skillnad från i verkliga livet (även om det inte känns så i stundens hetta).

Istället för att prata så gestaltas frågan, relationer och det egna förhållningssättet. Aha- ögonblick följs av insikter och igenkännanden. Förståelse som vi minns, som känns i kroppen istället för en förståelse som enbart är intellektuell.

I ett uppdrag gjorde vi ett MiLrally ena dagen och jobbade med frågan dagen därpå. I den avslutande reflektionen kommenterade en av deltagarna: ”Igår var jag mest irriterad – varför skulle vi lägga så mycket tid på att gå runt och leta skyltar? Men idag, när vi jobbat vidare med vår frågeställning, förstår jag mer hur det hänger ihop”.

Medan Magnus och Lena pratar, funderar jag på vad det skulle innebära att vara mer minimalistisk. Jag förstår det som att vi skulle kunna stanna kvar i frågan och inte nödvändigtvis skapa de mest elaborerade designerna för att jobba med den.

Vad hade det krävt av mig som konsult? Vilken press hade det satt på mig att kunna hålla gruppen och frågan? Kanske är det så att övningar också skyddar mig från att exponeras och gör frågeställningen och frågeställarna mer hanterbara, inkapslade inom övningens ramar?

Först tänkte jag att det var lite kontroversiellt att tänka minimalistiskt men det beror nog på hur man tolkar MiLs kärnkompetens – ”to design and implement processes of innovation, change and learning…” Om ”övning” har fått bli en synonym för design. Alla övningar är resultat av en design men all design behöver inte resultera i övningar.

/Johanna Steen, MiL Institute

on

Lustfull självrannsakan


Det är den första riktiga höstdagen i Lund. Regnet öser ner och under lågt hållna paraplyer navigerar vi mellan vattenpölar och mötande cyklister. Det är för rått och kallt ute för att ta sig längre än de 50 meter som skiljer kontoret från den nyöppnade restaurangen på hörnet. Väl innanför dörren blir vi stående i den trånga entrén tillsammans med andra förhoppningsfulla lunchgäster som försöker få ögonkontakt med servitören som rusar mellan köket och den överfulla matsalen.

Några månader tidigare var jag med på en annan lunch. Den gången i ett somrigt och soligt Lundagård, men några av matgästerna var desamma. Huvudpersonen då var professor Mary Uhl-Bien, från ”The Institute for Innovative Leadership” vid universitetet i Nebraska. Det blev ett samtal om hur vi kan förstå hennes Complexity Leadership Theory och om hur hon kan förstå hur vi jobbar och vad vi strävar efter i MiL Institute.

Den här gången träffas vi för att vinka av Magnus Larsson, MiLare och forskare vid Copenhagen Business School som ska tillbringa en månad som gästforskare hos Mary i Nebraska. Det är Lena Bergström, MiLs VD, och jag som står för vinkandet, eller rättare sagt, för utfrågningen. För egentligen är syftet med lunchen något av en lustfull självrannsakan och provokation av tankar kring vad vi gör och hur.

Innan servitören hunnit till vårt bord lägger vi in vår beställning hos Magnus – “Ge oss något att tugga på innan du åker”.

När vi skyndar oss tillbaka till kontoret två timmar senare är jag lätt frustrerad över att vi fick vad vi bad om. Tankarna virvlar runt i huvudet som sandkorn som grumlar vattnet tills bottnen sätter sig igen där någon (i detta fall Magnus) trampat fram.

Det sista vi pratade om var frustration. Att vi borde erbjuda och iscensätta mer frustration. Både i rummet när vi jobbar med en grupp och i samtal med uppdragsgivare. Att varken curla eller för snabbt acceptera det som sägs utan hålla emot, frustrera processen lite. En vansklig balansgång, den mellan frustration och gratifikation, men avgörande för lärande och utveckling.

Jag försöker hålla fast vid det nu när jag går uppför trappan till kontoret, skorna fulla av sten som skaver efter vårt samtal.

/Johanna Steen, MiL Institute

on

Jag var med på ett något annorlunda MiLseminarium i veckan. Istället för den sedvanliga konferenslokalen samlades vi i Litteraturens hus på Lilla torg i Malmö - ett korsvirkeshus från 1600-talet med knarrande golv, imponerande träbjälkar och gröna plaststolar.

Inbjuden talare var Geshe Pema Dorjee, en tibetansk munk som från sin bas i Indien reser världen runt och föreläser om buddistisk filosofi. Denna gång hos oss i Malmö under rubriken: "Individuality, wisdom and interdependency".

I vinröd dräkt, med milda ögon och ett stillsamt leende är han sinnebilden av en vis man - en stark kontrast till den vanliga ledarskapskonsulten och från det att jag stiger in i rummet blir jag väldigt medveten om mig själv. Plötsligt känns datorn och de två mobiltelefonerna i väskan lika malplacerade och fel som om jag hade varit statist i en kostymfilm. Mina rörelser verkar onödigt jäktade när jag går över golvet och när jag letar i väskan efter min penna. En väska full av saker som jag inte behöver men som jag alltid bär omkring på.

Jag undrar vad han tänker när han ser ut över gruppen som har samlats för att lyssna till honom och jag blir lite osäker på hur man ska bete sig med vis munk i rummet. Ska man ta i hand? Visa sin vördnad?

När jag i pausen går fram till honom där han sitter i en vinröd plyschfåtölj i rummets blickfokus måste jag ställa mig på knä för att kunna prata med honom på samma nivå - något annat hade varit otänkbart och bara efter någon minut värker benen.

Innan jag ställt min fråga avväpnar han mig med att jag ser väldigt tuff ut. Jag antar att han menar på grund av mitt korta hår. Jag rufsar till det och hör mig själv säga att jag kanske ser tuff ut på utsidan men att jag är mjuk inuti. Jag skakar hand (till slut) och han håller kvar den lite längre än vi normalt gör.

Inför seminariet har jag fått höra att det han talar om kan uppfattas som enkla och nästan banala sanningar men att det är något i hans sätt som ger dem en annan kraft eller inverkan. Nu när jag skriver detta kan jag se att det jag främst grubblar över är vad hans person och förhållningssätt väckt hos mig, inte just vad han pratade om.

I mötet med något så olikt - fick jag se glimtar av mig själv och av min kontext. Saker som kanske bara syns när man slänger in en munk i rummet.

Geshe Pema Dorjee tar upp vikten av att hysa medkänsla för alla vi möter, oberoende av status eller av hur nära vi står varandra. För den här gruppen åhörare är det antagligen inga nyheter. Kanske till och med en självklarhet. Saker vi vet, intellektuellt - men har vi förstått det? Har jag förstått det? Den sortens förståelse som känns i kroppen och som är omöjlig att ignorera? Som kommer av att ha upplevt konsekvenserna av det ena förhållningssättet och av det andra och som får en att sträva efter att låta medkänslan vara styrande i mötet med andra och inte bara en av många faktorer (tillsammans med lyhördhet, öppenhet och tydlighet).

"What is the most important thing to develop?" frågar han och svarar själv: "Self-trust or self-confidence". Han skiljer sen på sann och falsk självkänsla där den sanna är: "based on truth, correct information and compassion." "The only way to have self-confidence is to love others".

Tänk att inte bara veta det utan att leva det.

Det påminner mig om en deltagare som inför en samtalsträning påpekar att medan han för sin del vet skillnaden mellan en öppen och en stängd fråga så är det inte säkert att resten av gruppen gör det. Två dagar senare sammanfattar samme deltagare:

"Jag kan inte komma över hur svårt det är att ställa öppna frågor. Men nu när jag har sett och upplevt skillnaden mellan en öppen och en stängd fråga så vill jag jobba vidare med det."

Geshe Pema Dorjee tar tillfället att lyfta upp att det här med meditation är allvarliga saker:

"It is training to the mind. You have to take it seriously or you may go crazy."

Han berättar om hur han vid ett tillfälle skulle leda en grupp i en meditation om tomhet. Efteråt ber han dem dela med sig av sina erfarenheter från meditationen men ingen säger något. Han utmanar dem att de bara har låtsats meditera om tomhet:

"The truth is you should have asked me how to do meditation on emptiness. You should have said: Please explain it to us and lead us".

Under eftermiddagen på loftet på Lilla torg frågar Geshe Pema Dorjee flera gånger om det han pratar om - medkänsla, självkänsla och ömsesidigt beroende - är för svårt för oss "No, no" svarar vi, please continue.

Men kanske vi, precis som de som skulle meditera på tomhet, bara låtsades förstå? Jag kan inte låta bli att tänka att förståelse som kommer av att ha ägnat ett helt liv åt inre rannsakan och analys skiljer sig från kunskap man läst sig till eller från erfarenheter man inte har tagit sig tid att reflektera över. Och även om vi är bra på reflektion så slår nog Geshe Pema Dorjee oss på fingrarna.

"Everyone has to know what you know and know what you don't know", säger han. Kanske vi hellre skulle ha sagt: "Yes, this is difficult. Compassion is hard. Please explain it to us and lead us."

/Johanna Steen, MiL Institute

on

Rules kill skill…
American psychologist, Barry Schwartz, makes a controversial claim that too many rules and procedures in organizations will kill the skill to do the right thing. He claims that rules take away the need to develop our sense of professional judgement, as the assumption behind rules is that “even if people do want to do the right thing, they need to be told what it is” (Schwartz & Sharpe, 2010, p.4).

…Incentives kill will
He also argues that incentives have a detrimental effect on the moral and practical will to do the right thing since “the assumption underlying incentives is that people will not be motivated to do the right thing unless they have an incentive to do so” (Schwartz & Sharpe, 2010, p.4).

Too much reliance on detailed rules and instructions will hamper the development of the skill to balance conflicting aims, take another perspective and empathise with others. And likewise, studies on motivation show that people become less motivated to do the “right” thing when there is an economic incentive as opposed to a moral duty (Schwartz & Sharpe, 2010).

The fact that institutions such as hospitals and schools are more and more dependent on rules, procedures and incentives to govern the employees and the managers, is, according to Schwartz and Sharpe, potentially catastrophic for the development of “practical wisdom”. They propose, that instead of relying too much on rules and incentives, we should aim for wise institutions and practically wise professionals.

Rules in response to complexity and to loss of faith
Rules and procedures can be seen as a consequence of the loss of faith in the skill and the will of the managers and professionals to act in the best interest of the company (and/or of the public).
It can also be interpreted as a response to increased business complexity.

A rise in complexity and an explosion in complicatedness
In the 2011 September issue of the Harvard Business Review, an analysis is presented that show that while business complexity have increased by 6x over the last 55 years in the top 100 US and European listed companies, the rate of organizational complicatedness - i.e. the amount of procedures, vertical layers, decision approvals etc. -has risen by 35x!

A widespread response to complexity that makes matters worse
Yves Morieux, from the Boston Consulting Group and the author of the HBR article means that this rise in complicatedness takes a great toll on both the effectiveness and the satisfaction of managers and employees alike:


“The problem is the way that companies attempt to respond to it. To reconcile their many conflicting goals, managers redesign the organization's structure, performance measures, and incentives, trying to align employees' behavior with shifting external challenges. More layers get added, more procedures imposed.” (Morieux, in HBR sept. 2011, p.80.)

The article lists a few suggestions on what not to do in responding to complexity. Amongst others:


“Don’t rely on financial incentives” and “Never add a process or a layer unless you absolutely have to”

These points are formulated as “smart rules” and not as detailed instructions to follow which may be the difference between organizational life and death as the next example will show.

Lethal loss of the ability to improvise and to learn from experience
Rules and detailed procedures may hinder the development of practical wisdom and may even be lethal! Schwartz and Sharpe (2010) tell the story of wild land fire fighters (courtesy of Karl Weick):

The survival rates of wild land fire fighters was seen to decrease as the lists and procedures taught grew in detail.
What originally consisted of four basic survival guidelines, easy to remember, and open to interpretation and modification – depending on circumstance and on experience, were turned into long detailed instructions. When that happened, the fire fighters were shown to be less prone to improvisation and to learn from experience and more likely to die in wild land fires.


“When general principles morph into detailed instructions, formulas, unbending commands – wisdom substitutes – the important nuances of context are squeezed out. Better to minimize the number of rules, give up trying to cover every particular circumstance, and instead do more training to encourage skill at practical reasoning and intuition."(Schwartz & Sharpe, 2010, p.42.)

Practical wisdom and leadership
Wisdom is not something theoretical but highly practical: it is to know the right thing to do at the specific moment in the particular circumstances and then to actually do it (Schwartz & Sharpe, 2010).

In leadership, as in any other position of influence, there is, on an individual level, great value in possessing both the skill and the will to act. With someone who has the skill, but lacks the will to do the right thing, you run the risk of acts of manipulation for their own personal gain. An equally bad scenario is to be dependent on a person who has the will, but is short on skill, which could result in decisions made by – to put it harshly – an incompetent who means well.

A practically wise professional, for example a manager, a consultant, a banker or a doctor is someone who has the knowledge and willingness:

  • “to improvise, balancing conflicting aims and interpreting rules and principles in the light of the particularities of each context”

  • “take on the perspective of another”, “to feel empathy for others and to make decisions that serve the client’s need”

  • “to read a social context, and knows how to move beyond the black –and white of rules and see the gray in a situation”

  • “to rely on emotion to signal what a situation calls for, and to inform judgement without distorting it”


(Schwartz & Sharpe, 2010, pp. 25-26)


Practical wisdom is the skill and will to exercise practical judgements in real life situations; a judgement based on one’s professional experience and on one’s understanding of the “telos” – i.e. of the aim or purpose of the professional activity (ibid.). One of the most well known telos is that of medicine – to serve in the best interest of patient, “to do no harm” and to promote the well being of others. In every day life however, a doctor has to know how to balance this aim with other conflicting aims and interests.

Let the purpose guide you in what to aim for and help you frame the situation
To know the purpose of the work you do (in relation to the overall purpose of the organization) does not tell you what you should do but it can guide you in what to aim for. It frames situations and lets you know which decisions are important and which are not, what contexts to seek out and which to avoid, when to bend the rules to meet the needs of the specific situation (Schwartz & Sharpe, 2010).

When the sense of direction is lost or replaced
Schwartz and Sharpe (2010) suggest that the American banks (IndyMac, Goldman Sachs etc.) have lost sight of the “telos” of banking – to serve the clients and to help build the community. Instead, banks have become “mortgage factories”:


“…during the housing and mortgage boom of 2003-2006, IndyMac, like many other banks stopped caring. And they stopped caring because, for the bankers who ran IndyMac, the aim of the practice was no longer serving clients or the community but rather only making money.” (Schwartz & Sharpe, 2010, p. 225)

Practical wisdom and leadership development at MiL Institute
A practically wise person is some one who is experienced. Wisdom is however not to be equated with age or with the amount of experiences one has had. It all depends on what kind of experiences, and what you have done with them – the wisdom that comes from pausing to reflect on your actions, or from dialogue with peers.

We seek to support and to promote practically wise organizations and practically wise managers by creating opportunities for Action, Reflection and Learning in the work with our clients. Our professional judgments and actions as MiL consultants are guided by our learning philosophy ARL® and by our own specific practical wisdom to turn “visions and values into action designing processes of innovation, learning and change”. A core competence, which we have developed through more than 30 years of experimentation, collaboration and reflection.

Watch Barry Schwartz's TEDtalk:
http://www.ted.com/talks/barry_schwartz_using_our_practical_wisdom.html
http://www.ted.com/talks/barry_schwartz_on_our_loss_of_wisdom.html

on

av Johanna Steen, MiL Institute


Att vara tillsammans i ett nyfiket tillstånd
Nyfikenhet är ett ord med många synonymer vilket visar på att den kan ta sig olika uttryck, vissa mer eller mindre rumsrena och accepterade:
Man kan vara vetgirig, frågvis, forskande, intresserad, vaken, snokande, alltför intresserad.

Både människor och djur kan ge uttryck för vad vi kallar nyfikenhet. Enligt vissa är nyfikenhet – förmågan att hysa nyfikenhet – medfödd men det är inte medfött vad vi ska vara nyfikna på eller hur den ska ta sig uttryck.

”Utan nyfikenhet dör man och utan mod lever man inte” skrev Hugo Pratt.
Vad som kittlar vår nyfikenhet, hur vi tillfredsställer den och till vilken grad den spelar roll i våra liv skiljer sig säkert mellan oss.

”Att vara tillsammans i ett nyfiket tillstånd” twittrade MiLare i Berlin
Vad skulle hända om vi i större grad bjöd in varandra att tillsammans utforska frågor som är viktiga för var och en?

Jag vill ta upp några uttryck för nyfikenhet, experimentlusta, utforskande genom tiden och också säga något om min egen nyfikenhet.

Barnsligt nyfiken
Nyfikenhet när den är som bäst har något lekfullt över sig. Lite barnsligt, i vissa fall egocentriskt, för eget nöjes och vinnings skull. Bekymmerslös, aningslös om Rätt eller Fel sak att utforska eller om hur andra påverkas.

Frågvis är en synonym till att vara nyfiken och då tänker jag på min son. Som de flesta 5-åringar är han nyfiken, frågvis, testar gränser och har mycket energi att utforska världen– inte alltid på det sätt jag skulle önska eller de saker jag själv är intresserad av.

Jag har, utan framgång, försökt få honom att bli intresserad av fotboll, kanske för att kompensera mina egna föräldrars ointresse för min fotbollskarriär. Men... ”Man tvingar inte på någon nyfikenhet, man väcker den.” (Daniel Pennac, fritt översatt).

Jag ville ge honom något jag inte fick – ni är säkert klokare än jag och har inte gjort det misstaget.

Forskande – en annan form av nyfiken tillvaro
Det här med nyfikenhet är förstås en viktig fråga för oss som jobbar med lärande och utveckling. André Maurois skrev, och nu översätter jag fritt igen: ”Vetenskapen? Vad är den om inte en enda lång systematiserad nyfikenhet?”

Historien är full av vetgiriga, nyfikna män (och säkert lika många, eller fler kvinnor, även om de inte nämns lika ofta) som velat förstå hur saker och ting fungerat: Kopernikus, Da Vinci, Galilei.

Vetgirighet var, och är, som uttrycket ”Curiosity killed the cat” skvallrar om, farligt i vissa sammanhang. Galilei dömdes till husarrest av katolska kyrkans inkvisition och Sokrates avrättades för att ha förlett ungdomen och förnekat gudarna.

Jag såg ett Tedtalk av Kary Mullis för ett tag sedan. Kary Mullis är bland annat en biokemist som fått Nobelpris i kemi för hur han utvecklade ett sätt att kopiera DNA-strängar. I sitt föredrag berättar han om hur han sedan barndomen har drivits av en stark nyfikenhet och experimentlusta, ”trial and error” – han får en idé och prövar den i experiment efter experiment. Länge trodde att alla andra också gjorde så.

Han berättar också om faran i att lyssna på etablissemanget eller i förlita sig för mycket på auktoriteter inom ett fält, särskilt när man får en idé eller är nyfiken på att utforska något nytt. Han påpekar att det inte är alla forskare som drivs av nyfikenhet. Vissa drivs av girighet och då välkomnar man inte med öppen famn en ny idé som omkullkastar allt.

Själv fick han sin idé till hur han skulle kopiera DNA-strängarna när han satt i bilen en dag. Om han hade lyssnat på de mer erfarna som han dryftade sin idé med så hade det stannat där. Istället prövade han idén på det experimentella sätt han alltid gjort och resten är historia… eller rättare sagt ett Nobelpris.

Nyfikenhet – på det förbjudna
Mullis utmanade det man då visste och tog för sant och Galilei och Sokrates straffades när de gick mot det som samhället eller kyrkan höll för sant, riktigt och moraliskt vedertaget.

Nyfikenhet kan också komma till uttryck i ett intresse för det förbjudna, det skamliga, det farliga utanför gängse normer och moral. Och förr i tiden mer än nu så kanske vi kvävde vår experimentlusta, höll oss på mattan på grund av våra nyfikna grannar som hade koll på oss.

Från upptäcktsresande till exploatering
”Nyfikenheten kan leda till mycket: ibland till att man står och tjuvlyssnar vid dörren, ibland till att man upptäcker Amerika.” (Fritt citat av José Maria Eca de Queiros)

Curiosity – är namnet på ett terrängfordon som NASA ska skicka till Mars i år för att utforska planetens yta. De två tidigare versionerna hette Spirit och Opportunity.

Historien är fylld av hyllade upptäcktsresande – män igen framför allt – Columbus, Vasco da gama, Magellan, Marco Polo, Dr. Livingstone. Upptäcktsresande som trotsat hav och faror och funnit nya arter, folk, skatter och världar.

Om Livingstone står det att han var den förste Europén att se Victoriafallen. En bedrift kan man tänka sig men önskan att utforska mer, veta mer, fara längre bort har också ett mörkt förflutet –  förhoppningsvis inte en lika mörk framtid.

Från jakten efter att vara först, vinna, veta mer… är det inte långt till exploatering. Vi beundrar bedriften och lägger mindre fokus på de konsekvenser det fått för de folk och länder som mött de upptäcktsresande och deras efterföljare. Exploatering av naturtillgångar, sjukdomar man har tagit med sig, mark man tagit med våld.

Som forskare, terapeut eller journalist kan man också gå över gränsen i sin nyfikenhet eller vetgirighet utan att tänka på konsekvenserna för den andre. Så har vi paparazzi och tabloider – den gränslösa nyfikenhet vi har på kändisarna liv.

Nyfikenhet och MiL Institute
Hur förhåller sig MiL till nyfikenhet? Vi hade en Curiosity workshop i våras då vi bjöd in unga personer vi var nyfikna på. Det var ett sätt.

Albert Einstein ska ha sagt att: “It is a miracle that curiosity survives formal education.” MiL föddes ur ett avståndstagande från traditionell undervisning och pedagogik kring ledarskap och vi betonar gärna att var och en ska utveckla sin egen ledarskapsteori. Experimenterande eller Action (Reflection Learning) premieras framför att prata om att göra. MiL borde vara, och är också ett sammanhang där den egna nyfikenheten kan få stort spelrum.

Däremot tror jag MiL kan brottas lite med samma dilemma som jag kan känna i förhållande till min vetgirighet och nyfikenhet, nämligen att ju mer pressad tillvaron blir, kort om tid och resurser, desto lättare är det att låta nyfikenheten alltför starkt få styras av ”nytta”.

Jag har fortfarande studentlivet nära i backspegeln och ibland kommer nostalgin över mig. Jag kan längta tillbaka till när jag mer sysslade med att ”utforska mysterium” än ”att lösa problem”. Det får mig att inse, igen, att jag behöver vårda min nyfikenhet – ge mig mer tid att utforska det som känns viktigt och angeläget och mer tid och möjlighet att göra det tillsammans med andra.

”Om jag tog min längtan på allvar…” formulerade Mikael Krausz en gång som en prompt till reflektion. Nog om min nyfikenhet, avsluta gärna dessa ord om nyfikenhet genom att fullborda meningen: ”Om jag tog min nyfikenhet på allvar…”

/Johanna

Är tillit bara något trevligt eller är det också effektivt?
21 september i Stockholm och 12 oktober i Malmö MiLseminarium I ett två timmar långt seminarium kommer vi att utforska begreppet tillit och fördjupa så långt det går. Vad är tillit egentligen? Hur s...
Läs mer...
Programledningen för nästa MiLprogrammet för erfarna chefer
Nästa års MiLprogrammet för erfarna chefer leds av ett väl sammansatt gäng av MiLkonsulter med bred erfarenhet av ledar- och verksamhetsutveckling. Här finns expertis inom strategi och organisation,...
Läs mer...
Strategy Consultant / Business Developer to MiL Institute AB in Stockholm and Malmö
    Job description   We seek a unique professional with a profound knowledge of how to help corporations become agile, innovative and profitable through cultural transformation.MiL...
Läs mer...
Resan inåt – ett tillfälle att landa i dig själv
MiLseminarium - 18 april i Stockholm och 25 april i Malmö   Välkommen till ett seminarium som ger dig inspiration att förtydliga din position just nu. Du får också möjlighet att undersöka i vil...
Läs mer...
Strategiskt arbete i ledningsgrupper
MiLseminarium - 23 mars 2018 i Göteborg   Under seminariet kommer vi att försöka avdramatisera detta med strategiarbete. Vi vet att det mesta som har med strategi av många upplevs som ”flummigt...
Läs mer...
MiL Foundation Forum Leadership Conference 2018
Is cross-functional collaboration key for your organization to succeed? If so, welcome to a unique leadership conference where we explore challenges and possibilities in cross-functional collaborat...
Läs mer...
En kultur där vi gör varandra bra
MiLseminarium - 20, 21 och 24 november ...och ett ledarskap som inspirerar till förnyelse De flesta förändringsinitiativ ger inte önskade effekter. Inte heller våra ambitioner om förnyelse och agili...
Läs mer...
Steg mot tillit – en bok för chefer
"Tillit är ett av de tillstånd som du, som chef, förväntas skapa tillsammans med andra för att åstadkomma resultat. Tillit har också andra existensberättiganden. Tillit får oss att bli lyckligare och ...
Läs mer...
Strategi, hjärnan och ledningsgrupper - hur hänger de ihop?
Strategi, vad är det egentligen?Varför blir det ofta för lite strategiskt och för mycket operativt arbete i ledningsgrupper?Passar jag som chef i strategiska situationer?Hur fungerar hjärnan när det...
Läs mer...
Almedalsveckan: Vad sker om chefen testade mer och nöjde sig med ”gott nog”? Hur kan vi ompröva misslyckandets värde?
Under Almedalsveckan 2017 lyfter MiL Foundation Forum viktiga samhälls- och ledarskapsfrågor i Donnerska husets aula. Vårt program avslutas med en reflektion kring de samtal som förts under dagarna ...
Läs mer...