Citat-mobil


on

Att skilja mellan Informativt och Transformativt lärande

I våras skrev DN:s Maciej Zaremba en artikel om svenskt ledarskap som fick stor uppmärksamhet och som väckte reaktioner i många läger – inte minst bland oss som jobbar med ledarskapsutveckling. En smått provocerande tes som drevs var att konst, i form av konstupplevelsen ”Schibollet”, skulle ha större effekt på chefer och medarbetares välmående än en ”vanlig chefskurs”. En argumentation som grundades på ett experiment i en forskningsstudie gjord av forskare från bland annat Karolinska Institutet. Studien är intressant framför allt eftersom den väcker tankar om vad det är för insatser som bör riktas mot chefer.

Vad som inte uppmärksammas i DN:s artikel är att det är fråga om två helt skilda former av lärande – med sina egna specifika syften, former och effekter, nämligen Informativt och Transformativt lärande. I MiL jobbar vi med båda former även om vi har en stark övervikt på Transformativt lärande.

Att som uppdragsgivare veta skillnaderna mellan de två kan hjälpa i valet av vilken insats eller vilken samarbetspartner som bäst möter ens behov. Därför vill vi beskriva skillnaderna mellan Informativt och Transformativt lärande och berätta om förutsättningar och hinder för Transformativt lärande i MiLs ledarskapsprogram.

Informativt lärande

Informativt lärande är vad vi skulle kunna kalla katederundervisning, det vill säga den mer traditionella formen av skolundervisning som vi känner igen från grundskola och akademi. Den här formen av lärande är ett viktigt första steg i kunskapsutvecklingen och liksom i skolan så finns det ett oändligt antal områden att studera och bli kunnig inom: matematik, svenska, geografi, psykologi eller varför inte ledarskapsteorier.

Resultatet av informativt lärande är kunskap. Kunskap inom det specifika ämnet som antingen kan hjälpa en i jobbet eller som gör en behörig till ett visst arbete. Vi kan kalla det lärande inom boxen – att lära känna boxen och även i chefsutbildningssituationer har det sin funktion. I MiLs ledarskapsprogram förekommer informativt lärande i form av gästföreläsningar eller exempelvis en heldag i ett specifikt ämne som arbetsrätt.

Den ”vanliga chefskursen” som hälften av försökspersonerna i forskningsstudien fick ta del av är ett annat exempel på informativt lärande. Denna kurs anordnades av ansvariga från försvarets ledarskapsträning och byggde på föreläsningar om Transformational Leadership, gruppsykologi, hur man skapar delaktighet och diverse gruppdiskussioner och erfarenhetsutbyten mellan deltagarna.

Transformativt lärande

Transformativt lärande är inte en fråga om katederundervisning, där ”elever” är mer eller mindre passiva mottagare av kunskap. Det är en form av självstyrt lärande där var och en är ansvarig för sitt eget lärande och utveckling.

I Transformativt lärande finns det inte många, utan bara ett enda ämne att studera, och det är dig själv – dina antaganden och värderingar, ditt sammanhang och ditt chefskap. Resultatet är inte kunskap i sig, utan den handlingskraft som kommer av kunskap om sig själv. Det är en utveckling som bottnar i en kritisk granskning av egna ageranden och antaganden, samt i att lära sig ifrågasätta, inte bara de egna intentionerna, utan också att kritiskt granska hur andra aktörer (t.ex. vänner, medarbetare, politiker, media) försöker påverka en. Genom kritisk reflektion – enskilt och tillsammans med andra – finns möjligheten att bryta sig ut ur boxen och tänka nya tankar.

Medan den första gruppen gick en mer traditionell utbildning, fick den andra gruppen försökspersoner under samma period uppleva ”Schibollet”. Sittandes i ett mörkt rum fick de under 70 minuter ta del av, eller utsattas för, exempelvis röster som läste lyrik och prosa, varvat med musik i ett kaotiskt flöde. Efteråt följde reflektion, enskilt och i grupp. Dessa deltagare rapporterade att efter ett tag så började de släppa taget, slutade försöka greppa vad som hände och istället började tänka högt tillsammans. Som Julia Romanowska, från Karolinska Institutet påpekar:

 ”Chefer behöver konfronteras med verkligheten, se den i ögonen, inte skyddas mot den med kokboksrecept. Recept besparar oss bekymret att känna och tänka.” (DN 2011-02-06)

Hon menar att kaoset gjorde det möjligt att släppa slentriantänk och tänka tillsammans kring viktiga frågor som ansvar etc.

Att gå från absoluta till relativa sanningar

Syftet med Transformativt lärande är att gå från absoluta sanningar till mer relativa. Att bli medveten om sina referensramar – vidga dem – kritiskt ifrågasätta vad och hur man vet egentligen.

Referensramar är som ett filter (mer eller mindre omedvetet) som har sitt ursprung i vår bakgrund och erfarenheter och som resulterar i ett rutinmässigt sätt att se, tolka och vara i världen. Vi har referensramar för vad det innebär att vara kvinna/man, chef, svensk, anställd i en viss organisation etc. En del av att bli vuxen innefattar att kritiskt granska det man tar för givet – att inte blint följa andra utan leda sig själv.

”Ingen erfarenhet är viktigare och ingen teori fungerar bättre än den Du själv upplever, skapar och reflekterar över – gärna tillsammans med andra.”  (Från försättsbladet i deltagarnas viktigaste bok om ledarskap – den de skriver själva under ett MiLprograms gång)

Det finns stora likheter mellan ”Schibollet” med den efterföljande reflektionen och det som sker i samband med t.ex. ”Miniprojekt” i ledarskapsprogram som Framtida Ledare i Malmö stad. Ett ”Miniprojekt” innebär att deltagarna i mindre arbetsgrupper utför ett skarpt uppdrag under en dag och sedan tillsammans med handledare ger varandra feedback och reflekterar över vad det var som hände. Gruppen och de individuella medlemmarna samtalar om hur de under stress och tidspress har hanterat dels uppgiften, dels relationer, kommunikation, delaktighet och ansvarsfördelning. Hur man som individ har bidragit och påverkat processen. Syftet är att skapa medvetenhet om de egna referensramarna och dess konsekvenser.

En plötslig kris eller en långsamt växande insikt

Transformativt lärande är idag den ledande teorin och kunskapsbildningen om hur vuxna lär och utvecklas och inte enbart en teori om ledarskapsutveckling.
I vissa fall startar utvecklingen på grund av en kris och i andra fall är det mer av en gradvis förändring av ens referensramar.
Något händer – en skilsmässa, död i familjen, byte jobb, omorganisering – och helt plötsligt står man inför något som inte vet hur man ska hantera, inte är rustad för. Vad man har gjort tidigare funkar inte i detta sammanhang. Det man hållit för sant har motbevisats. I ett ledarskapsprogram kan det handla om att man tack vare handledare eller kollegor blir medveten om att det finns ett annat sett att se på saken - ”Så kan man också göra som ledare!” – och därigenom inse att det egna perspektivet är begränsat. I andra fall är det en mer gradvist framväxande insikt att: ”Mitt sätt att leda leder inte till det jag vill ha” – vilket väcker behovet av att pröva något nytt.

I verkliga livet kan en kris leda till att man går i terapi, stannar upp, reflekterar och pratar med andra och det liknar vad sker inom ett MiLprogram. Tillsammans med andra deltagare och med handledare stannar man regelbundet upp och reflekterar, får feedback. Genom stöd och utmaning uppmanas deltagarna att undersöka vilka antaganden man baserar sitt ledarskap på och pröva nytt beteende.

Förutsättningar och hinder för Transformativt lärande

Sharon Lamm (2002) gjorde under 1990-talet en studie på MiLs samarbete med Volvo Truck Management och fann flera faktorer som främjar Transformativt lärande:

    • Programmets längd och intensitet

 

    • Gruppsammansättning, efter principen att maximera olikheter

 

    • Ett öppet stödjande klimat för reflektion



Annan forskning visar på att handledaren har en viktig roll som någon som både ger trygghet under utvecklingen och utmanar genom kritiska frågor eftersom Transformativt lärande uteblir om de kritiska frågorna inte ställs (Taylor, 2008). Samtidigt måste man ta hänsyn till, och anpassa programmet utifrån var deltagarna startar ifrån för att det inte ska väcka för mycket ångest (Kegan, 2009).

Att inte ges möjligheten att pröva nytt beteende i den dagliga verksamheten, under eller efter programmet, var exempel på hinder för utvecklingen (Lamm, 2002). Likaså när deltagarna inte upplevde sig ha stöd från den högre ledningen.

Transformativt lärande för att hantera en allt mer komplex verklighet

Det finns inget Rätt eller Fel vad gäller lärande och utveckling. Däremot finns det bättre och sämre sätt att möta det specifika behovet i den specifika situationen. Det är lika ohjälpsamt att bemöta konkret kunskapsbrist (i t.ex. arbetsrättsfrågor) med att be chefen hitta på sina egna regler som att skicka chefen till skolbänken för att läsa sig till ett bättre sätt att stå ut med ensamheten och ansvaret i chefspositionen.

I takt med en allt mer komplex organisatorisk verklighet så ökar behovet av att hitta sätt att hjälpa chefer att stå ut med ovisshet och snabba förändringar. Ett sätt att svara på den utmaningen är att försöka skapa ordning i kaoset genom att söka mer kunskap eller att anamma den senaste receptet eller modellen. Ett annat är att på samma sätt som försökspersonerna i "Schibollet-gruppen" - släppa ansatsen att som individer försöka kontrollera kaoset och istället skapa utrymmen i organisationen för att tänka högt tillsammans.


on

Krönika av MiLaren Øystein Rennemo i Trønder-Avisa, 20.08.2011

No man is an island entire of itself; every man is a piece of the continent, a part of the main. Disse velkjente ord skrevet av den engelske poeten John Donne omkring år 1600, er verd å tenke over når livet sakte begynner å finne sitt nye post 22.juli-leie, når den politiske valgkamp er I ferd med å trekkes opp og når tiden er moden for perspektivering og analyse av de grufulle hendelsene. Vi kan alle lett slutte oss til vår statsministers ønske om aldri mer 22. juli, men hvordan vi best kan sikre oppnåelsen av et slikt mål er en krevende øvelse.

En granskingskommisjon er oppnevnt og skal ledes av Alexandra Bech Gjørv. Disse skal gi oss svarene påstås det på NRKs nettside den 12. august. Men, vi vet alle at de svarene vi får er avhengig av de brillene vi har på oss når vi gransker. Det er mitt håp at kommisjonen evner å gjennomføre en multiperspektivert analyse av det som skjedde og hvordan det kunne skje – innbefattet en analyse av hva som kan tenkes ha bidratt til å produsere de handlinger Anders Behring Breivik så seg i stand til å gjennomføre – ikke bare i et kort tidsperspektiv, men over tid. Dette er nødvendig dersom kommisjonen, slik Stoltenberg formulerte, skal kartlegge alle sider ved hendelsesforløpet.

For å få til dette, bør man ikke trekkes i forenklingens retning. En retning som vi er svært trenet i å bevege oss mot ved hjelp av sterke vitenskapsidealer og dominerende samfunnslogikker formet av de samme idealene. Den sterkeste i så måte er den konsekvensrasjonelle tenkning der en hendelse kobles til en årsak av synlig og fast substans. Det vil være viktig at granskingskommisjonen ikke i for stor grad er sammensatt av personer som har denne tradisjonen som sin dominerende posisjon. Vi kan kalle dette substansiell tenkning, da hendelsen blir sterkt forklart med at noe eller noen, dvs. et substantiv i entall eller flertall, er den direkte og isolerte årsak til hendelsen. Denne type forklaring ser vi ofte også at media er farget av. Jeg vil illustrere denne tenkning gjennom å feste oppmerksomheten på et spørsmål som har vært sterkt fremme i etterskjelvene av 22. juli, nemlig spørsmålet om Breivik handlet alene eller om han hadde medhjelpere. Så langt later det til at han handlet alene, substansielt betraktet. Og der kan analysen stoppe, - det bør den ikke!

For vi kan velge å betrakte Breivik – og oss selv – som et nettverk i stadig og pågående endring. Slik betraktet er vi ikke et substantiv, men heller et verb. Vi befinner oss i verbets gerundium, i ing- formen eller tilblivelses-formen. Denne formen peker mot kontinuerlig nyskapelse, der nyskapelsen kan resultere i forsterkning av allerede eksisterende handlingsmønster eller at helt nye adferdsmønster produseres ut fra det store, varierende og oftest komplekse nettverket vi til enhver tid er en del av. I dette nettverket inngår elementer av så vel sosial som materiell karakter og i denne sammenheng er det trolig riktig og viktig å framheve at moderne kommunikasjonsteknologi har muliggjort nettverksoppkoblinger vi ikke ante muligheten til nyskapelse gjennom for bare få år tilbake. Dette perspektivet som hjelper oss å se oss selv i en pågående prosess, kan vi kalle relasjonelt. Det er mellomromsfokusert da det er i mellomrommene mellom de stadig endrede nettverkselementene at vi og alt annet skapes, oftest til gagn og glede, - noen ganger til iscenesettelse av de forferdeligste tenkbare av alle handlinger.

I Dagbladet den 1. august skriver journalisten Astrid Meland under overskriften Dette er sporene Breivik har lagt igjen etter seg. Artikkelen er interessant og opplysende, men den kunne hatt en annen overskrift nemlig, ”Er dette de viktigste spor i Breiviks tilblivelse?” I artikkelen nevnesnasjonalistiske grupperinger, losjesamfunn, skyteopplæring i pistolklubb, våpeninnehav, netthandel, sosiale medier, ulike høyreekstreme og islamkritiske nettsider og listen kunne vært gjort lengre gjennom å komplettere fra andre kilder som har omtalt Breiviks oppvekst og misdannelsesprosess. Listen er så lang at få kan frita seg for den nødvendige selvransakelse og stille spørsmålet om og på hvilken måte man selv kan ha bidratt i nettverk som har gitt næring til produksjonen av nettverket Breivik. Dette skal også granskingskommisjonen hjelpe oss med og da kan de nå det mål som Bech Gjørv selv uttrykker på NRK: Litt folkelig sagt oppfatter jeg at vi skal besvare to hovedspørsmål: Hva skjedde egenltig 22. juli, og hva kan vi lære?

Et relasjonsorientert perspektiv understreker menneskets sårbarhet der veien fra å gjøre noe godt til ondt er kortere enn hva vi liker å tro. Men dette perspektivet gir et viktig bidrag i forståelsen av så vel hverdagens mindre alvorlige forseelser som historiens grufulle handlinger. De skal studeres på samme måte. Det kunne ha vært meg! De fleste av oss er fullt klar over at veien til å tippe over på lovbryterens side kun kan skyldes en mindre endring i det nettverket som stabiliserer en tidligere lovlydig eller god handling; en ny kamerat, rusmidler, tidspress, en ny sjefsbefaling etc. Selv om en avskyelig handling kan se ut som velregissert og nitidig planlagt, må vi likevel holde muligheten åpen for at motstand eller opposisjon fra et eller noen få nettverkselementer kunne ha endret historiens forløp.

Vi kan trolig, gjennomkritisk analyse, forebygge produksjon av terrorister og nye terrortragedier av den sort vi så i regjeringskvartalet og på Utøya. I den analysen hører alle perspektiver hjemme, både prøving av tydelig konsekvensrasjonalitet og åpnere nettverksforståelser. Men, vi kan aldri garantere at det ikke vil skje igjen. For slik kloke Heraklit en gang skrev, du kan aldri trå ut i den samme elva to ganger. Det vil alltid være muligheter for at uforutsette terrortragedier igjen vil ramme oss, tragedier produsert i og av nettverk vi ikke kan finne forsvar mot. Men vi kan begrense muligheten for at det kan skje både gjennom at vi kritisk gransker terroristen Breivik som nettverk og at vi fordomsfritt gransker oss selv som eventuelle bidragsytere til dette nettverket.

Vi bør forsone oss med smerten det er å erkjenne at vi alle kunne havnet i en corpus som er i stand til å gjøre de verst tenkelige handlinger. Men som mennesker har vi den fordel at vi i kraft av vår analytiske evne og handlekraft kan spille oss inn i nettverk som vi føler oss noenlunde trygge på og som bidrar til å gjøre oss gode. Det var vel kanskje noe slikt Helle Gannestad mente da hun kort tid etter Utøya formulerte sin kjærlighetserklæring: Når en mann kan forårsake så mye ondt – tenk hvor mye kjærlighet vi kan skape sammen.

Erkjenner vi vår sårbarhet som temporære nettverksprodukt, kan vi bruke denne kunnskapen til å bygge gode nettverk – for oss selv og andre. Vi kan bygge nye vi, der det før var de og oss. Dette er så langt en av de gode ettervirkningene av 22. juli. Og kanskje var det dette protestsangeren Joan Baez tenkte da hun laget sin versjon av No man is an island;

No man is an island, no man stands alone, each man’s joy is joy to me, each man’s grief is my own. We need one another, so I will defend, each man as my brother, each man as my friend. When I help my brother, then I know that I, plant the seed of friendship, that will never die.

on

av Thomas Sewerin



”Beauty is truth, truth beauty,
– that is all Ye know on earth, and all ye need to know.”
John Keats, ”Ode on a Grecian Urn”

 

Lärprocesser – MiLs kärna

 

”Att designa och genomföra lärande och utvecklande processer”. Det är MiLs kärna. Det sägs inget om innehållet i processen. Det är i sin ordning. Hur ska vi annars kunna forma en lärprocess kring beslutskraft i en ledningsgrupp på måndag, kring reservdelsförsörjningen i ett multinationellt nätverk på onsdagen och dagen därpå kring en samarbetskonflikt på en geriatrisk vårdavdelning?

 

Formen går inte att separera från innehållet
Det är ingen större skillnad mellan form och innehåll i pedagogiken. Hur man möblerar ett konferensrum, vilka bilder man visar går inte att separera från innehållet i utbildningspasset. De ord man väljer och de figurer som tecknas på blädderblocket uttrycker sin egen mening om vad som är viktigt. Själva stilen har anspråk. Den är en del av innehållet, en integrerad del i sökandet och formulerandet av sanningen.

 

Yttre auktoritet speglar inre
Det finns auktoritet i formen, designen av en gruppövning eller en föreläsning. När jag funderar på och undervisar om ledarskap är min utgångspunkt mitt eget ledarskap i konferensrummet. Kan det vara på ett annat vis? När man har ett förhållande till materialet och till sig själv som är personligt och dessutom präglas av ro, tillförsikt, distans och humor, då blir det bra. Då framträder i gruppen och rummet samma auktoritet som man har inom sig. Det är när man är en auktoritet för sig själv som man blir betraktad som en sådan för andra. Därför påminner auktoritet och ledarskap mycket om det konstnärliga arbetet. Det är auktoritet som framträder i ett konstverk när det talar till oss. Om vi förstår konsten bättre, så kanske vi kommer mysteriet med ledarskap närmare.

 

Konsten ett område för lärande
I de sköna konsterna och kulturen kan vi hitta design och format åt lärprocesser med en auktoritet som är minst lika stark som den i projektarbetet ute i verkligheten och i rummen på Campus.

 

Konsten hjälper oss att formulera det svårgripbara
Det finns saker i livet som inte går att upptäcka på kursgården med dess attiraljer. Det finns sanning och kunskap som vi inte kan gripa i verkligheten, så sammansatt, trivial och full av brus som den är. Vissa sanningar om livet kan endast rätt och riktigt formuleras i det språk och de former som konsten – litteratur, målarkonst, musik, teater och film – använder.

 

Ledaren som konstnär
I ett MiLprogram lanserade Philippe Daudi teorin om ledaren som konstnär och om strategiprocessen som en ”estetisering av fältet”. Strategi som ett ordnande av ett mångfaldigt informationsfält i estetiska kategorier för handling. Vi ser – och känner – vad som är rätt att göra.

 

Ett välfunnet begrepp skapar, liksom konstverket, världen på nytt. Den känsla vi erfar när vi ser verkligheten i ljuset av en ny begreppsbildning, är sannolikt samma känsla som den vi får inför en målning eller en roman. En estetisk känsla.

 

Konsten – en självständig läroplan med egna villkor
Förr såg jag konsten som en pedagogisk finess i det ordinarie arbetet i konferensrummet. Som underhållning, dekoration, eller ungefär som när man säger att en bild säger mer än tusen ord. Nu tror jag att konsten är en självständig läroplan, med egna villkor. Konsten talar om oss människor, hjälper oss att svara på frågor om hur vi ska leva, om våra känslor, vilka val vi ska göra och om vår existens som samhällsvarelser.

 

Utvidgar livet
Martha Nussbaum, amerikansk moralfilosof, har sagt att skälet till att vi tycker om att läsa en roman är att vi inte lever tillräckligt. Det mesta av vår erfarenhet är ganska begränsad och trivial. Konsten utökar den, gör oss mer uppmärksamma på livets detaljer. En roman, eller en film, utvidgar livet horisontellt.

 

Den för oss i kontakt med händelser, platser, personer och problem som vi annars inte skulle hinna med att möta. Vi växer också vertikalt. Vi får upplevelser som är djupare, skarpare och mer precisa än mycket av det som sker i vardagslivets trummerum*).

 

Kulturen är ett kunskapsfält, en erfarenhetsvärld, i sig. I all sin tid har MiL laborerat i dialektiken mellan teori och verklighet.

 

*) Trummerum, danskt ord för ung. vardagslunk


on

”Art is about paying attention” har en gång den amerikanska elektromusikartisten Laurie Anderson sagt. Det var också fokus för startinternatet i MiLprogrammet för Erfarna Chefer som nyligen ägde rum på Dunkers Kulturhus .



—Konsten och samtalet är centrala instrument för att träna upp sin förmåga att se vad som händer i andra och i sig själv, och att sedan få redskap och träning i att hantera dessa upplevelser, berättar programchef Katarina Billing.

Det konstaterades nyligen att var åttonde arbetande svensk är chef. Det är således mer än 500 000 ledare som påverkar starkt inte bara resultatet utan också klimatet och välbefinnandet på våra arbetsplatser. I MiL försöker vi att möta dessa kulturarbetare (se DN 2011-02-06) med bland annat just kultur, i alla dess former, konst, litteratur och skapande gestaltning – för att nämna något.

—Joseph Beys sa en gång: ”Every man is an artist”. I MiL säger vi "Ledarskap är inte ett problem att lösa utan ett mysterium att förstå", och denna syn har vi också på människan. Ett MiLprogram är en upptäcktsresa vi gör tillsammans där vi använder de flesta av våra sinnen, berättar Katarina Billing vidare.

I de utvärderingar som både gjorts på ledarskapsprogrammen externt men också internt kan vi konstatera att effekterna är tämligen stabila. Ledare som gått MiLprogrammet för erfarna chefer ökar avsevärt sin kompetens att ha ett reflekterande förhållningssätt, skapa en lärande organisation, arbeta strategiskt och hantera maktstrukturer och genusstrukturer.

Läs mer om effekterna av MiLprogrammen för erfarna chefer här (pdf).
Läs mer om konst i MiLprogram här.


on

From January 1st, 2011, MiL Institute has a Shanghai office and from there we design many kinds of Action Reflection Learning® experiences.  Out-of- the-box and mini projects are two examples.

—MiL Institute has been taking managers to China for more than 10 years now and the leaders tend to value this out-of-the-box experience as one of their most important in our programmes for their long-term development, says Katarina Billing, responsible for MiL in Shanghai.

Through those weeks the managers confront themselves and their own abilities and values in an unfamiliar environment.  This enables them to make their own predispositions clearer and move towards a more listening and open management approach, finding solutions to new challenges that are indeed innovative and out-of-the-box  – making the goal to become a true global business leader easier to reach.

They also get a greater understanding of China, the second largest economy of the world today, its customs and business environment and the opportunities and challenges that companies and leaders confront from a wide range of perspectives.

The week consists of visiting companies and people, handpicked to match the purpose of the programme. It also entails cultural experience of a wide range and visiting Chinese families in their homes, a highly valued event during the week.

Improved organisation and leadership as a result of MiL project at the World Path Clinic

The mini organisational project, for a day and a half, tends to be the most appreciated event during the Shanghai week in the MiL Programme for Experienced Managers. Not only does it make the leaders use many of the skills they have acquired during the programme but it also puts them far out of their comfort zone in their quest to deliver a result that actually makes a difference to the organisation who has asked for their help as free-of-charge consultants. Moreover, it also challenges the group and their communication and leadership skills in many ways.

—We really appreciated having MiL Institute’s group here. The group’s recommendations made us amongst other things change our organisation, and it now works much better, says Dr Kou, Physician and Managing Director of The World Path Clinic, commenting on the project conducted at his clinic by one of the smaller groups of the MiL Programme for Experienced Managers, who visited Shanghai for a week in May 2010.

The World Path Clinic is a health clinic for Chinese residents and expats in the Pudong area of Shanghai that opened two years ago. It is a comprehensive multi-disciplinary medical center with a wide range of healthcare services from primary prevention to disease treatment. It has about 100 employees.

The two questions that the group had to address were:
—How can we market ourselves in a better way?
—How can we improve our organisation in order to become more effective?

—I loved this task! Had someone told me beforehand that I could apply my knowledge from 15 years as a manager in the chemical industry in the Health Care sector in China I would have doubted that, but now I know that I have a competence that is widely appreciated outside of my field and that strengthened me and my identity as a leader, says Kerstin Lindell, CEO of Bona, a company producing and selling sustainable solutions for fastening and finishing wooden floors, and participant in the MiL Programme for Experienced Managers.

She continues:
—The project was great because it was for real. We had to deliver at the end of the day and it really tied together many of the things we had touched upon during the programme, like team work, appreciative inquiry, strategy and communication skills. It also forced us to think and act outside the box and see things from a different angle.

—And then there was the time pressure. We just about made it on time and that made us learn a lot about each other as a team and as individuals and our personal leadership skills, which was really interesting. It also was a great example of that diversity is good for excellence, since we all contributed with our different skills and experiences from many different businesses.

Dr Kou was the project host for the day and he and his senior colleagues were all present at the end of the day, when the group presented their solutions/new perspectives on the two questions. As a result, each floor now has formed a team with an independent team leader and the rotation between the floors have stopped in order for the people to build their competence in a secure way in their new group. The number of leaders has increased. Before Dr Kuo himself was the sole manager for all the professional personnel, now he has about five team leaders that report to him.

— My work load is now much smaller and I can focus on the things that are important in my position. The group also gave very valuable solutions on marketing for the clinic which has made us reach a point where we are very close to break even – very close to our target.

—For people who are used to deliver always, this kind of task is very motivating. The comfort zone gets narrower and it is impossible to pull back and refuse leaving it. Instead the group has to have an open mind, towards the new environment but also towards each other and one self. In order to deliver you have to really open up and listen, get close to other people and find a way of using your skills in the most productive way in this new setting, Katarina Billing, Programme Director for the MiL Programme for Experienced Leaders, continues.

—If you use this experience back home you will be a much better leader also in your familiar setting, since it is never as familiar as we often tend to think.

Out-of-the-box
Mini Projects
Action Reflection Learning®
Tagged in: ARL out-of-the-box
Är tillit bara något trevligt eller är det också effektivt?
21 september i Stockholm och 12 oktober i Malmö MiLseminarium I ett två timmar långt seminarium kommer vi att utforska begreppet tillit och fördjupa så långt det går. Vad är tillit egentligen? Hur s...
Läs mer...
Programledningen för nästa MiLprogrammet för erfarna chefer
Nästa års MiLprogrammet för erfarna chefer leds av ett väl sammansatt gäng av MiLkonsulter med bred erfarenhet av ledar- och verksamhetsutveckling. Här finns expertis inom strategi och organisation,...
Läs mer...
Strategy Consultant / Business Developer to MiL Institute AB in Stockholm and Malmö
    Job description   We seek a unique professional with a profound knowledge of how to help corporations become agile, innovative and profitable through cultural transformation.MiL...
Läs mer...
Resan inåt – ett tillfälle att landa i dig själv
MiLseminarium - 18 april i Stockholm och 25 april i Malmö   Välkommen till ett seminarium som ger dig inspiration att förtydliga din position just nu. Du får också möjlighet att undersöka i vil...
Läs mer...
Strategiskt arbete i ledningsgrupper
MiLseminarium - 23 mars 2018 i Göteborg   Under seminariet kommer vi att försöka avdramatisera detta med strategiarbete. Vi vet att det mesta som har med strategi av många upplevs som ”flummigt...
Läs mer...
MiL Foundation Forum Leadership Conference 2018
Is cross-functional collaboration key for your organization to succeed? If so, welcome to a unique leadership conference where we explore challenges and possibilities in cross-functional collaborat...
Läs mer...
En kultur där vi gör varandra bra
MiLseminarium - 20, 21 och 24 november ...och ett ledarskap som inspirerar till förnyelse De flesta förändringsinitiativ ger inte önskade effekter. Inte heller våra ambitioner om förnyelse och agili...
Läs mer...
Steg mot tillit – en bok för chefer
"Tillit är ett av de tillstånd som du, som chef, förväntas skapa tillsammans med andra för att åstadkomma resultat. Tillit har också andra existensberättiganden. Tillit får oss att bli lyckligare och ...
Läs mer...
Strategi, hjärnan och ledningsgrupper - hur hänger de ihop?
Strategi, vad är det egentligen?Varför blir det ofta för lite strategiskt och för mycket operativt arbete i ledningsgrupper?Passar jag som chef i strategiska situationer?Hur fungerar hjärnan när det...
Läs mer...
Almedalsveckan: Vad sker om chefen testade mer och nöjde sig med ”gott nog”? Hur kan vi ompröva misslyckandets värde?
Under Almedalsveckan 2017 lyfter MiL Foundation Forum viktiga samhälls- och ledarskapsfrågor i Donnerska husets aula. Vårt program avslutas med en reflektion kring de samtal som förts under dagarna ...
Läs mer...